高绩效导向人力资源管理体系的构建——以Y信用联社为例*

● 刘 颖 张正堂

随着企业规模的逐渐壮大，中小企业原有的人力资源管理中的非理性和随意化发展模式的弊端就会显现出来，成为制约其发展的瓶颈。如何构建适合中小企业发展的人力资源管理系统，是其发展中亟需解决的问题。在此方面，Y联社的人力资源管理实践变革，为我国中小企业人力资源管理体系构建提供了一些有益借鉴。

一、Y联社的人力资源管理变革

Y信用联社是以农村市场为主要服务对象的一家小型社区性的金融机构。2004年9月由两家郊县信用社合并而来，下辖1家营业部、19家信用社、7家分社。该社施行改制以后，其构建的人力资源管理体系在当地同业和省农村信用联社系统中都属于行业领先水平，并在其变革的过程中发挥了重大作用。该社的人力资源管理管理变革主要有以下几个方面：

1．员工内部竞争和退出制度

（1）持证上岗。持证上岗是对通过考试和考核的员工，发放上岗证书，并作为员工上岗和职务竞聘的必备条件，每年进行一次。

（2）岗位交流与轮岗。岗位交流与轮岗应在全区联社范围内各岗位之间进行，每年交流面不低于30%。采取个人意愿与联社安排相结合的方式进行，考核结果排名在后5名的员工将不能够参加交流轮岗。中层干部及信用社主要负责人的岗位交流、轮岗由区联社研究决定，在同一岗位连续任职达5年以上的需要进行轮岗。其他岗位员工的交流轮岗不需要本人申请即可执行。联社委派人员、信用社其他员工和机关员工在同一岗位原则上满3年轮岗一次。信贷外勤人员在同一信用社或岗位连续任职时间超过5年需要进行轮岗。

（3）员工竞聘。中层干部选拔采用年度述职竞聘的方式。员工竞聘先由各人简要介绍年度工作成绩，参聘人根据联社任务分解的指导线和管理部室的管理目标进行自报竞聘指标，并简要介绍完成该指标的措施方法。通过述职竞聘对年度工作进行总结，竞聘指标由过去靠行政下达任务指标，改为个人自报任务指标，由完成任务目标变为主动承诺，改善了参聘人员信息不对称的现象。

2．考核制度

Y联社的考核制度由对团队的绩效考核和对个人的绩效考核两个部分组成。基于团队的考核包括对基层网点考核和对部室考核两个部分。基于个人的绩效考核包含对中层干部的考核、对普通员工的考核和全员营销计价。

（1）对基层网点的考核

对基层网点的考核分为两个部分：综合经营目标考核和信用社分类考核。

经营目标考核的内容分为定性指标、定量指标和专项考核三个部分，各项指标采取百分制考核方式，定性指标占20%，定量指标占80%。专项考核直接加扣总分。①定性指标考核。由联社主任室和机关各部室依据信用社落实政策、经营管理、执行制度以及部室检查情况进行打分。②定量指标考核。定量指标一共包含5个项目，分别是日均存款增长率、农户贷款增长率、不良贷款余额净下降率、不良贷款余额净下降率、贷款户数增长率和人均利润指标。③专项考核。专项考核的得分直接加扣总分，可以加扣总分的项目有圆鼎卡发行，人大评议，抵、质押率考核，五级分类考核，自报任务数考核，理财产品项目。

农村信用社分类管理，采取定性与定量相结合的考核方法，对信用社经营情况、管理水平以及发展能力进行综合考核与评定，划分不同类别进行管理。考核指标的设置重点从业务发展、资产质量、经营效益三个方面考虑。具体指标见表1。信用社分类考核管理每年考核评定一次，实行动态管理，共分九级（见表1）。

（2）对部室的考核

对部室的考核主要采用精细化考核的方式，考核结果和部室的效益工资挂钩。每个部室分配精细化考核指标，按照指标的完成情况进行考核。每个部室的考核指标和考核标准进行动态管理。以人力资源部精细化考核指标为例（见表2），对这些指标的考核均是从工作结果的角度进行衡量，突出了考核中的结果导向。

（3）对员工的考核

对中层干部的考核分为定性考核和定量考核。定性考核占比20%，包括四个方面：激情和活力、激励、执行力、遇到困难的决断能力。定量考核占比80%，主要是对经营业绩进行考核。以内勤主任经营业绩考核为例，内勤主任经营业绩考核见表3。

员工考核涉及的柜员、科员、客户经理和权益营销计价考核。对柜员的考核分为业务量考核、银行卡考核、服务质量考核和综合排名考核四个部分。其中业务量考核按单笔业务数考核。银行卡考核按推销银行卡数量考核。对科员的考核包括三个方面：主要指平时工作表现、部室对科员的精细化考核和年底对所有科员进行综合排名。对客户经理主要考核模拟利润的实现情况。考核部门按事件的性质不同，对客户经理按标准扣分。客户经理当季所扣款项直接从季度效益工资中扣除，直至效益工资扣完为止。适用于全辖信用社全体员工。即信用社全体员工均可参与到信用社营销业务中，信用社按照业务量进行计价。

3．薪酬制度

Y联社的薪酬体系由工资和福利组成，本文中主要介绍信用社工资的构成。信用社工资体系由基本工资、岗位工资和效益工资构成。其中基本工资是保障工资和津贴，主要用于保障员工的基本生活，岗位工资和效益工资体现员工的工作业绩。

（1）岗位工资

表1 信用社分类标准

表2 人力资源部精细化考核

表3 内勤主任经营业绩考核指标

表4 信用社薪酬体系

表5 信用社岗位工资评定依据

信用社把岗位分成管理岗位、委派岗位、部室岗位、营销岗位和内部岗位五大类，按类别不同分别给予不同的岗位工资（详见表5）。从表5中可以看出，岗位工资是按照各岗位业绩考核结果确定的，与各岗位考核结果挂钩。

（2）效益工资

效益工资分配坚持工资增长与效益挂钩、效益兼顾公平、责权利相结合的原则，效益工资按照信用社效益工资和部室效益工资分类进行分配。

信用社效益工资由季度考核奖、利润贡献奖、业绩贡献奖三部分构成。季度考核奖、利润贡献奖联社测算后兑现到信用社，由信用社考核分配，业绩贡献奖由联社测算到具体人员。信用社季度考核奖的测算公式为：

其中：考核奖总系数=等级社系数×本季度考核排名系数×季度平均人员数

从上述测算公式可以看出，信用社的季度考核奖主要受三个因素的影响：本信用社的等级社系数、本社的季度考核排名和本社的平均人数。

利润贡献奖主要依据利润实现情况，是三个部分之和：实现上上年度利润、上年度较上上年度考核利润净增额和实现上上年度考核利润 （详见表6）。

业绩贡献奖的分配直接兑现到员工个人，因此是按照不同岗位进行分类发放。具体分为管理岗位、营销岗位、委派岗位和内部岗位四类进行分配（详见表 7）。

部室效益工资由精细化考核和民主测评两部分组成，其中精细化考核最高占比不超过70%，民主测评最低占比不低于30%。精细化考核奖依据部室精细化考核在效益工资总额中占比和年度精细化考核实际得分确定。部室民主测评奖依据部室等级和部室年度考核排名确定。

表6 信用社利润贡献奖

二、人力资源体系构建的经验与问题

1.员工内部竞争和退出制度可以促进现有人力资源结构的优化

Y联社的员工内部竞争和退出制度是通过持证上岗、员工竞聘和轮岗制度实现的。由于历史包袱比较沉重，该社人力资源的结构性矛盾和队伍素质低的问题比较突出。要改变这种局面，除了招聘高素质的人才外，盘活现有人力资源任务最为紧迫。通过推行持证上岗、员工竞聘和轮岗制度有利于优化现有人力资源结构，提高现有人员素质。此外，对中小企业来说，在资源有限的前提下，持证上岗和轮岗能很好地解决员工学习动力不足、技能不足的问题，通过轮岗来促进员工“干中学”能有效地提升员工的综合素质。

2.结果导向绩效考核符合中小企业业务导向的文化

Y联社绩效考核体系的成功来自两个方面。一是将绩效考核体系细化。Y联社非常注重绩效考核，不断推出和完善绩效考核方案，考核也考虑到了定量与定性的结合。二是结果导向的考核体系。在绩效考核中大量采用了财务指标、结果指标这样业绩导向的考核指标，在短期内激发了员工的工作积极性，激活了现有人力资源队伍。由于资源的限制，对于中小企业来说建立一套全面而规范化的人力资源管理体系不经济也不必要。对于大企业而言，除了要考虑业绩外，还需要加强企业内部管理，因此考核的维度要求比较全面。而对中小企业而言，提升业绩和业务是重点，因此设立基于结果的绩效考核指标，符合中小企业业绩导向的文化。

3.高激励性薪酬制度符合成立和成长阶段企业的要求

Y联社的薪酬制度有两个特点，一是个人收入与个人工作业绩挂钩，二是个人收入与联社的绩效挂钩。这种完全与工作结果挂钩的薪酬制度，对于公司短期绩效的提高起到了积极的作用。

4.高业绩导向的管理方式可能会损害团队合作，同时导致过分追求短期效益

在Y联社，一切靠业绩说话，业绩决定了岗位，进而决定了收入和地位。此外，在公司内部，由于不能共享资源，以及员工个人能力的限制，不能给客户提供最优的产品和服务，容易导致客户的利益受损。加之，缺乏交流和资源的共享，员工个人作用的发挥也十分有限。因此，随着公司管理制度逐步得到完善的同时，其人力资源管理体系也需要加入多元化的管理标准。

Y联社员工的考核和收入多与公司的财务指标挂钩，工作绩效评价以当前的工作绩效为基础，这种管理模式容易致使企业产生短期导向，不利于企业长期战略目标的实现。

5.人力资源管理措施没有体现企业的战略

Y联社的人力资源管理体系无法完全反映企业的战略意图，不能准确指导员工为企业战略目标而奋斗。Y联社的战略目标是做“行动快速的小银行”以及成为“本地人民的理财师”，也把自己的市场定位在扎根地方、服务三农以及服务中小企业，提供中小企业融资服务和个人理财服务，做小而精的金融机构。根据这个目标和定位，Y联社不仅要关注财务上的目标，还要关注客户层面的目标，否则，其人力资源管理也就无法实现与企业战略的目标匹配。