职业生涯管理：跨国公司外派人员回任管理的核心环节——以CL公司为例

● 桂 莉 王兴鹏

企业的跨国经营为外派人员提供了提高技能和跨文化竞争力的机会，拥有国际化管理才能与经验的外派员工更有助于企业赢得竞争优势。然而，绝大多数外派人员认为外派经历对自身的职业发展产生不利影响，并直接导致外派回任人员的离职。如何留住具有国际经验的外派人员，是跨国公司面临的重要挑战。本文以CL公司为例，重点考察跨国经营背景下外派人员职业生涯管理体系的构建。

一、外派人员职业生涯管理现状及问题

CL公司为我国某大型国有企业下属企业之一，专门负责公司的海外业务。公司于1985年成立，1996年开始跨国经营，目前海外业务已拓展到24个国家，拥有海外投资项目49个，堪称名副其实的国际化企业。截至到2011年底，公司驻外的生产技术人员1810人，经营管理人员960人，分别占员工总数的65%和35%。其中，大学本科学历人员比例占57%，硕士学历人员占18%，博士学历人员占11%。按照企业“十二五”人才战略发展规划，从事海外业务的人才每年需新增280人。因此，给予外派员工群体更多的关注是公司海外事业持续发展的必然要求。

公司虽然很注重员工的培养和发展，但是外派人员回任后的离职率却越来越高，2011年外派回国人员的离职率高达35%。访谈发现，外派回任人员离职的主要原因是对回国后的工作安置不满意。经过梳理，CL公司认为主要的问题如下：

1.缺乏完善的职业生涯管理制度。公司目前还没有建立完善的职业生涯管理制度，现有的外派人员主要集中在外派前的招聘、培训，外派过程中的考核、工资待遇、休假制度等；而员工外派回任后可能的职业发展、获得的薪酬待遇都不明确，在很大程度上还是服从企业的安排。

2．职业发展路径不通畅。在职业发展设计中，无论是技术岗位还是管理岗位，最终都只能走管理通道来实现个人的职业发展，狭窄的晋升通道使外派人员缺少职业发展的空间和机会，极大影响了他们工作的积极性和对企业的忠诚度。另外，由于急需具有国际经验的外派人员，公司实行的借聘制有效缓解了人才不足的问题，但目前的职业发展模式却将这些人员排除在外，导致优秀人员引进难、安置难。

3．外派期间缺乏信息支持和交流。公司外派人员大部分时间在国外，对企业政策变化、组织结构、人事变动、岗位调整等了解不够。管理部门和外派人员联系的主要方式是通过电子邮件，而且大部分是和本人有关的具体的事务性内容，同事之间的联系和沟通也因为驻外而少之又少。

4．外派人员的无边界职业生涯观。随着很多外派人员无边界职业生涯观日渐形成，对于他们来说，即使外派经历无助于公司内部的职位提高和晋升，通过外派可以学到在母国通常无法获得的知识、技能和经验，这成为他们接受海外任职的最重要的原因和动机。

企业之所以失去外派回任人员，主要是公司忽视了对外派员工的职业发展进行长期规划，未能为他们提供恰当的职业发展路线。为此，CL公司启动了外派人员的职业生涯管理项目，将职业生涯管理制度融入企业外派人员的回任管理。

二、外派人员职业生涯管理体系构建

提前为外派回任人员做好职业规划，主要有两个目的：一是让外派人员对自己的职业发展有清晰认识，二是能够管理他们的期望，实现员工个人发展与企业需要的统一。

根据外派人员职业发展的三个阶段，将外派人员的职业生涯管理分为外派之前，外派期间和回任期间的职业生涯管理（见图1）。首先，外派前，公司和相关部门讨论外派回国人员的职业目标及发展问题，确定预期的职业生涯发展路径，给他们外派工作的安全感。其次，外派工作期间，公司提供足够的信息支持对职业生涯进行动态管理，保证公司和员工期望的一致性。再次，外派员工回任期间，企业要兑现外派前的职务承诺，确定其归国后的工作安排，并为回任员工提供与生涯规划相匹配的学习机会。

1．外派之前的职业生涯管理。为了使外派前的职业规划更切实可行，人力资源部门和部门直接领导与员工进行充分的沟通，在尊重员工个人职业发展和企业战略发展的基础上，帮助员工对职业生涯发展机会可能遇到的问题进行充分的剖析，使外派员工在心理上形成较好的现实预期，更好的完成外派任务。

2．外派工作期间的职业生涯管理。公司在明确员工的职业发展计划之后，对结果的反馈和计划的实施进行管理。主要是通过建立联系人制度，为每位外派人员配备一名“职业发展主管”，由直接上级负责外派人员职业发展，对外派人员在国外期间职业发展给予指导。

3．回任期间的职业生涯管理。派人员归国前，公司的管理者就要和外派人员进行职业商讨，为回任做准备。具体做法是外派人员向公司提交一份外派期间的工作业绩评价表及其未来的职业发展计划，公司在对其能力进行评估的基础上，共同商讨合适的职位。随后，对公司内部职位空缺进行搜索，最终确定人员归国后的工作安排。不仅要保证回任人员有具体的职位，还要有明确的薪酬、工作内容、晋升通道，同时员工回国后要为其提供与生涯规划相匹配的培训机会。在外

三、外派人员职业生涯管理具体内容

（一）外派人员的招聘

招聘阶段最重要的任务就是对外派人员进行正确的选拔，选择真正符合企业文化和具备海外业务素质要求的人才，这是开展职业生涯管理的前提条件。根据海外工作的特点，外派人员选拔标准主要从工作因素、人际因素、适应能力、家庭因素及其他因素五个方面进行，招聘和选拔中通过广泛使用面谈、标准化测试、评估中心、简历、工作试用、推荐等方法（如表1所示），并且针对不同类型的外派任命，使用不同的选拔和招聘标准。在招聘过程中，应向应聘人员全面解释外派工作可能带来的各种影响，使其对自我职业发展进行合理定位，以防日后出现不可解决的矛盾而导致职业发展的失败。

（二）职业发展规划

1.自我认知与职业定位。在职务分析和基本素质测评的基础上，既尊重员工个人发展要求，也从企业发展所需出发，帮助员工进行个人职业目标的选择，制定切实可行的职业发展计划，指导员工填写《员工职业发展规划表》，以备日后对照检查，并不断完善。

2.以职业发展为导向的工作绩效评价。职业发展主管负责将外派员工每个工作周期的绩效考核结果记入个人职业生涯信息档案，作为其职业发展、提拔晋升、薪酬等级调整等的重要依据。同时根据考核记录和工作表现发现员工存在的不足，确定下一步行动方案，以改进和提高员工的能力与素质，帮助其逐步实现自己的职业发展目标。

3．职业发展评估。职业发展主管在每工作年度结束，考核结果确定后，与被辅导员工进行职业发展目标年度评审会谈，分析评价员工本年度的工作表现，重新评估员工的职业定位与职业方向是否合适，帮助员工调整职业发展目标，并明确下一年度的安排。

（三）职业发展通道设计

外派员工的职业生涯发展设计“双轨制”的职业发展路径，即专业技术通道和管理通道，管理通道又细分为两条职业道路（如图2所示）。在这种职业发展空间内，员工可以选择符合自身兴趣和能力的职业发展通道，使员工的职业发展机会更广阔、更灵活。在这三条职业发展路径中，技术等级和管理等级都是对应的，同等级的员工享有同样的薪酬待遇和地位，保证不同能力和不同职业兴趣的员工都能找到适合的上升路径，从而避免所有人都拥挤在管理通道上。同时，公司通过这种职业发展道路可以培养一批职业化的、高素质的、专门从事国际任职的经理人和技术专家。

（四）教育与培训系统

外派人员培训根据外派进程分为外派前培训、外派期间培训及外派结束培训三个阶段。每个阶段的培训重点根据需要有所侧重：出国前的培训是为外派人员出国所做的准备。培训内容主要集中在语言、文化、当地历史和风俗习惯等东道国状况，以及母公司的境外战略、企业文化、公司历史和经营范围等内容，使其具备海外工作的必备能力；外派期间的培训重点转向提高员工技能、管理等专业能力上。公司根据个人职业生涯发展计划安排培训内容，以保证外派人员职业的持续发展。外派人员在任命期间，公司还设有现场职业辅导以帮助其尽快适应工作；外派结束培训主要应集中在帮助归国人员减少“逆文化冲击”，并提供职业生涯发展的帮助。在安排他们回国时提前通知，让他们有充分的准备，并为其适应新的工作岗位提供相应培训。

（五）工作——生活平衡计划

以增加家庭福利为核心的工作——生活平衡计划既包括物质方面的工具性支持，又包括尊重等社会情感支持，这一支持体系贯穿外派的全过程，公司成立专门的家属工作委员会来承担这一职责。工作——生活平衡计划的主要措施包括：向员工提供家庭问题和压力排解的咨询服务、设计适应外派需要的休假制度和家属探亲制度、创造参观或联谊等机会促进家庭和工作的相互理解和认识、将部分福利扩展到员工家庭范围以分担员工家庭压力，把家庭因素列入晋升或工作转换的制约条件之中等。

表1 外派人员选择标准和方法

四、值得重点关注的问题

外派人员的职业生涯管理在企业实施过程中应重点关注以下几个问题：

1．以企业战略目标为起点。对外派员工进行职业生涯管理，更重要的是能够促使个人发展意愿与企业需求相结合，通过成就员工的生涯发展来推动企业的发展，由企业发起的员工职业生涯管理最终要满足企业员工的发展需求。因此，企业实施职业生涯管理需要考虑企业的发展环境、发展战略、岗位需求等因素，然后根据员工的特点，帮助其在企业内部找到自己的发展路线和方向。

2．有职业通道设计做基础。外派人员职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业生涯发展通道，所以企业一定要对构建员工职业生涯发展通道的工作引起重视，确保员工职业生涯管理目标的实现。比如CL公司对专业技术人员职业通道的定义有些狭窄，此次项目就打通了专业技术人员的职业发展通道，让他们在本专业通道上也有明确的发展、晋升方向。

3．由企业、直接领导、员工共同负责。企业中承担外派人员职业生涯管理职能的是各员工的直接领导和企业的人力资源部门。直接领导对下属员工的能力、兴趣、需求有较清晰的认识，结合员工职业生涯发展规划和企业中存在的机会，随时掌握员工职业发展方面的进展。人力资源部门在整个体系中起到组织协调、咨询和管理作用，保证体系的正常运作。企业对员工进行职业生涯管理的同时，员工积极地进行自我职业生涯管理也是非常必要的。

4．有充分的信息沟通做保证。外派人员的职业生涯发展计划需要根据公司的发展战略、组织结构的变化与自身不同阶段的发展进行相应的调整。因此，成功的职业生涯管理，应有充分的信息沟通作保证。尤其是外派人员身在海外，信息沟通对外派人员的职业生涯发展更为重要，作为企业应该建立信息沟通机制，使企业和员工之间加强了解，保证职业生涯管理活动的动态性和有效性。

1.杨河清：《职业生涯规划》，中国劳动社会保障出版社，2009版。

2.邱立成、成泽宇：《跨国公司外派人员管理》，载《南开管理评论》，1999年第6期。

3.赵曙明、彼得·J·道林、丹尼斯·E·韦尔奇：《.跨国公司人力资源管理》，中国人民大学出版社，2001版。

4.张新胜、杰夫·拉索尔、迈克尔·伯瑞尔：《国际管理学——全球化时代的管理》，中国人民大学出版社，2002版。