建筑施工企业的人力资源管理核心机制建设

李南山

(福建省第一公路工程公司，福建 泉州 362000)

中国经济快速发展以及伴随而来的大规模基础建设，催生了一个庞大的建筑工程市场，各施工企业经营规模均快速膨胀，造成整个行业人才严重短缺，各企业纷纷采取对内拔苗助长、对外挖墙脚的方式解燃眉之急;然而，随着国家减缓基础设施建设步伐，许多在建项目出现缓建、停建的现象，各企业又开始采取精简人员方式过冬。一张一弛之间，给整个行业人才的可持续发展带来严峻的挑战。建筑企业如何面对瞬息变化的环境，打造一个相对稳定的人力资源发展环境，已成为大家普遍关注的问题。本人根据行业企业人力资源管理现状，结合本企业人力资源管理改革的经验，从岗、效、薪三大核心体系的构建和推进过程入手，全面探索建筑施工企业人力资源管理变革与核心机制建设的新思路，供广大建筑施工企业参照。

1 施工企业人力资源及人力资源管理的现状和特点

1)专业人才培养周期长。建筑专业人才素质能力的提升来源于工程项目运作经验的长期积累，比如要培养一个合格的专业工程师至少需要5年～6年，项目经理需要10年，而培养技术专家却需要近20年。2)人才通用性、流动性强。建筑企业之间的技术壁垒很低，专业人才相对同质化，注定了建筑行业人才的流动性较其他传统行业要强得多。3)行业人力资源管理技术和手段落后。国有企业大部分沿用计划经济时代人事管理模式，与市场规律严重脱节，人才价值得不到充分认可;民营企业人力资源管理重适用，重经济激励，短期行为严重，极不利于行业人才的持续发展。

2 施工企业人力资源管理系统建设和变革的思路

人力资源管理变革，不是简单的薪酬体系、培训体系变革的问题，而是一个以行业及企业发展战略为导向的整个人力资源管理的变革问题。具体实施思路如下。

2.1 梳理公司的发展战略

一个企业没有长远、清晰的战略就很难构建一套长效的人才吸引机制，特别是在市场经济年代培养出来的80后、90后员工，他们在择业时更加注重个人价值实现。因此，首先应该制定清晰的发展战略，以此来吸引那些志同道合的新生代。

2.2 开展组织和岗位体系设计

按照专业人才能力发展的特点，实施岗位分类并依此建立各类专业岗位人才的职业能力发展通道。

1)围绕公司的发展战略开展组织设计，并运用价值树的方法分解企业的战略职能，通过《部门职能说明书》等工具明确各部门的战略职能。2)根据部门职能实现，结合现有岗位的调查，按照专业化分工和管理的要求开展岗位分析和岗位设计工作，形成总部各部门、分公司、项目部的岗位设置方案，具体包括:各部门的岗位设置图、岗位编制表和各岗位的岗位说明书等。3)开展岗位分类，建立《岗位管理办法》。根据岗位性质划分为管理类、工程技术类和操作类，并根据各类岗位员工的能力发展曲线，建立各类岗位的能力成长等级及各个等级的职业任职资格标准(见表1)，按标准实施定期的任职资格评聘，从制度层面规范各类专业人才从横向开展职业选择，从纵向实现个人职业能力晋级的岗位管理机制，以保证人才的专业化和职业化。

表1 各类岗位及各个等级的职业任职资格标准

2.3 薪酬体系建设

运用现代企业薪酬管理的“3P”理念开展薪酬体系设计，即在开展岗位评价的基础上，建立以岗位价值为基础、以能力和绩效为依据的薪酬体系，具体做法如下:

1)岗位评价。运用因素分类评分法建立科学的岗位评价体系，组织开展岗位评价，并根据岗位评价的结果科学界定岗位之间的相对价值差异，以此为依据科学划分岗位薪酬等级。2)开展薪酬调查，在保证企业可持续发展的前提下，根据企业的人才竞争战略，合理界定公司各类岗位的薪酬水平并建立薪酬标准等级表。3)薪酬结构设计。根据施工企业特点，设计了以岗位工资(基本工资+绩效工资)和效益奖金为主体构成的薪酬，然后按照岗位责任风险的大小合理地设计岗位工资与效益工资的比例，并建立各项薪酬构成部分对应的激励机制，体现如下:a.岗位工资的定薪与成长机制:以岗位为基础，根据员工的个人任职能力评定等级进行定薪，形成以岗位为基础，以员工的职业能力为导向的“岗变薪变、能变薪变”定薪和薪酬调整机制。b.根据组织对个人绩效考核结果核定员工的绩效工资，形成以绩效为导向的薪酬分配机制。员工绩效工资=员工绩效工资基数×组织绩效考核系数×员工绩效考核系数。c.效益奖金的二次分配机制，重点在各业务单位扣除管理费之后的效益盈余作为单位的效益奖金并根据员工所在的岗位系数、个人年度综合绩效评价结果，实施组织内部二次分配的共享机制。4)除了主体薪酬之外，企业还可以根据行业特点或自身情况增加一些辅助性薪酬作为补充，如:工龄补贴、职称和执业资格证书补贴、区域补贴等。

2.4 绩效管理体系建设

以企业战略和年度经营目标实现为目的，根据岗位职责划分，科学地分解并界定岗位员工的绩效目标，并运用管理的手段跟踪、促进目标落实，应用既定的、统一的标准对员工进行科学评量，最后将评量的结果与薪酬体系直接结合，形成系统激励，最终通过激励机制的发挥全面驱动企业战略和经营目标实现。

3 结语

通过以上体系的设计，企业已经形成了以战略为指引、以岗位为基础、以专业化能力和岗位绩效为导向的三位一体的薪酬激励体系，初步形成了现代企业人力资源管理核心机制，即通过战略展示吸引优秀人才;通过岗位管理规范人才发展通道;通过岗位管理与薪酬管理体系的结合运行，驱动员工努力实现个人职业规划;通过绩效管理体系和薪酬体系的结合运行为公司总体目标和员工个人目标实现提供了驱动力。整个系统在运行中初步显示了各项机制的功能，特别是在这个行业发展的低谷阶段，公司业务骨干流失率降到历史最低水平，员工的满意度也呈现稳步上升态势。

[1] 徐笑君.企业激励因素分析[J].上海管理科学，2004(3):21－23.

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