服务质量管理 剑桥大学贾吉商学院教授系列访谈之四

宋翰乙 顾旋

问：非常感谢您在百忙中抽出时间从伦敦赶来接受我们的访谈，您主讲的质量管理课程给我们留下了很深的印象。更重要的是服务质量管理是中国企业面临的主要挑战之一，可能看起来它现在不如商业模式、创新、核心竞争力等词汇更加时髦，但确实我们每天都必须面对，必须提高的挑战。在课后复习和回顾中，我们还有一些疑问，希望能得到您的指导，同时，也希望您针对中国企业尤其是银行业服务质量管理提出您专业的建议。

答：非常高兴能有一个与你们面对面交流的机会，也非常感谢您提供的讨论话题与时间安排，从您邮件内容看，话题是关于如何将全面质量管理理念与实践引入一个大型的、组织结构复杂、分布范围很广的企业，这也是我特别关注的话题。

问：您的课程完整、清晰、系统地描述了质量管理的历史、理念、工具，具有很强的实用性，学术方面的问题我们可以查阅资料或下次通过邮件或当面请教，今天我们想了解的是如何让它在组织内发生，正如你所说，全面质量管理可以分为三个词来说，一是全面，二是质量，三是管理，我们今天的话题是全面。第一个问题是如果要全面，即组织上下都有质量意识，那么我们该从哪里开始？

答：这是一个非常重要的问题。质量、管理这两个词更多的是科学，而全面则是科学与艺术二者兼具。要开始这个旅程，我们必须先问自己一个问题，为什么要推进全面质量管理。如果企业的高管层有一个特别清晰的理由，企业上下都认识到这个必要性，那么你才能开始。否则，他最终只能是质量管理部门的事，或者一句类似于“我们始终以客户为中心，视质量为生命”的口号或广告语。

问：整个企业都有质量意识是极为重要的，但我们也看到，日常管理与运营中充满了令人眼花缭乱的缩写术语，比如TQM（全面质量管理）、BPR（业务流程再造）、6Sigm a（六西格玛管理）、CRM（客户关系管理）等等，而作为最高管理者，他要研究环境、制定战略、推进创新，当然也要提高质量，每件事都需要从上而下的全部理解与贯彻，如何权衡轻重缓急呢？

答：确实如此，管理已经成了一种语言，很多缩写术语，本来是为了让人思维清晰，但放到一起，却往往使人迷惑了。换个简单的角度看，其实质量管理也好，运营管理也好，流程再造也好，甚至是创新也好，本质都一样，那就是更好地满足客户需求。质量管理的角度是管理你提供的产品和服务与客户期望之间的关系，业务流程目标也是一样，它只是特别强调了从流程的角度来管理这个关系。他们的相同之处还在于，它们都是跨部门的、跨职能的，正因为他如此重要，又如此复杂，因此才需要从全面的角度出发，而这个全面首先在高层，我二十多年来的体会是，必须有看得见的领导力（Visible Leadership）和承诺，这通常也是我们推进质量管理项目的起点。

问：怎么理解看得见的领导力和承诺？

答：看得见，就是你能用眼睛看见，我今天特地带来了一些图片，你可以看到我们当时项目的照片，二十多年前的质量管理项目，从企业的最高层到高级经理，他们都在项目中承担了领导角色。企业的宣传栏中我们更可以看到关于质量管理提升的各种宣传语提示。那么你可能会问，如果每个项目都这样，高层管理者是不是会无法分配自己的时间，这就是我们的问题所在。如果你确认所有人或者相关者都有质量意识，那么可能就不必要了，如果不是，最高层不加入，就无法确定其让人能够真正参与其中。而一旦全员都要这个意识，事情就会原来越顺，就像骑自行车你不用总去考虑怎么骑一样，因为他很自然就发生了。不会骑的时候，事情就不是那么简单了，这是一个了解、尝试、摔倒、掌握到随心所欲的过程。

问：您说的意思是没有高层的高度重视，就没有全员的认可，而没有全员的认可，推进所谓全面质量管理是非常困难的，那么是不是意味着我们必须从培训或者是企业文化入手来推进服务质量管理呢？

答：你说的是对的，没有全员的认可你不可能去推进全面质量管理，我们可以看到当年日本的企业是如何推进全面质量管理的，从企业的培训、车间的标语、每天工作会议都围绕着持续改进，这是日本企业的产品质量能一下子走到世界最前端的原因。也正是因为他们全员对质量管理的重视与理解，他们在质量上的核心竞争力很难被复制与超越，因为它已经是知识、制度与文化的融合。要推进全面质量管理有两条道路，一是从领导力、承诺与文化入手，二是从流程、质量分析入手，但实际上，如果没有领导力与承诺，流程与质量的提高是很难见效的。所以，我更倾向于说，全员都认识到质量与流程重要性、且知道如何把这个意识贯彻到本职工作的企业可以从第二条开始，否则应该从第一条路入手。

问：我们是一家大型的商业银行，有总行、省分行、二级分行，也有很多条业务线，那么推进全面质量管理来提高服务质量是不是可以从基层一级的单位开始做，或者是单独做呢？

答：如果这个单位是一个利润中心，又有一定流程改进、服务方式改进的权限，那么它就可以做，这样的工作也是必须的，也是有效的，但这种效果也只能在一定范围内。作为一家大型的组织要提升服务质量、运营效率需要有一个特别系统、完善的规划，围绕的还是那三个词，全面、质量、管理。

问：课堂上，您给我们系统地介绍了EFQM这一质量管理工具，确实受益匪浅，我们也看到采用这一质量标准的很多企业都在质量方面有过人之处，那么是否还有其他工具推荐呢？

答：EFQM是一个系统的工具，它的强项在于它是从整个企业的角度出发来看待质量问题的，所以起点是战略与领导力，个人认为选择EFQM是可以的。不过，你也可以看到，在采用这一工具的企业中有非常优秀的企业，也有一些企业现在遇到了一些问题。原因很简单，质量管理不是魔术，不能保证企业基业长青，质量管理是运营的一部分，是保证企业的有效性的，除此之外，企业还有战略、文化、效率等等问题，但是回到原点都一样，满足客户需求，创造股东价值。

最后，我个人也非常希望你们能回答我的两个问题，第一，中国企业如何看待质量管理，你们如何看待目前中国的质量管理所处的阶段，中国将如何改变“M ade in China”中价格低廉但质量不高的形象呢？第二，中国的制造业能从供应商与合作商那里获得质量管理的理念与知识，比如宝洁把他们对质量的理解会传给超市与物流公司，而中国银行业则没有这个优势，那么你们又是如何保证自己能够有全面质量管理的理念、文化并始终处在质量管理的前沿的呢？

答：中国企业也很重视质量管理，而且越来越重视质量管理，大多数优秀的企业在思想上也到了“质量不能依靠检验”、“第一次把事情做对”、“质量是全员的事”的阶段，但相对而言，中国企业对质量管理认识还不够深，做得还不够好，这是“Made in China”往往意味着价格低廉但质量一般的原因。落实到企业层面，原因有几点，第一，是战略选择与阶段的问题。与日本不同，中国市场广阔，劳动力资源与价格优势明显，这使得中国企业倾向于首先保证价格方面的竞争力，这是一种选择。当生产规模扩大，劳动力素质提高，市场竞争日趋激烈的环境下，企业在重视价格的同时会越来越重视质量与创新，这是中国企业的共识。第二，中国的企业发展需要一个成熟、独立、专业的职业经理人阶层的支持，不管是质量管理、流程管理还是战略、财务都是一整套的知识、方法、工具与文化的结合，在这方面，很多企业是有意识的，但是没有人才、知识、工具的支撑，也缺乏文化的支持，这种情况正在迅速地转变。

您的第二个问题是关于银行业的质量管理，确实如您所说，中国的制造业在国际贸易的过程中获得了很多优秀跨国企业的帮助，比如宝洁、沃尔玛这样的公司都把他们的知识传播到他们的供应商。银行业和制造业的情况会有所不同，一是我们没有像中国的制造业一样那么深度地参与国际市场，二是我们也没有一般意义上的上下游跨国公司。但我们也是在向先进企业学习的过程中一步步提升我们的服务质量的。比如，中国建设银行他们在选择战略投资者的时候选择了美国银行，美国银行是全球零售银行中的翘楚，是他们首先把6Sigm a引入了银行业，同样建行在美国银行的帮助下也在内部实施6Sigm a管理与网点转型。比如工行，在总行层面有跨部门的业务流程再造团队，由最高层领导直接参与，这就是您说的领导力与承诺，常年地进行流程优化与质量持续改进。工行也曾在总行层面引入一流的市调公司盖洛普，为我们的提升网点服务质量提供系统支持，很多分行也都有与市场监测公司合作，帮助我们监测服务质量，提出管理建议等。如您所说，质量管理不像创新、战略那样激动人心，但却润物细无声，它的提升是一个无止境的过程，需要全员的认同、人才的支持、知识的积累、文化的熏陶，还有就是恒心与耐心。我相信我们会在这个旅程中成为一家服务质量卓越的银行的。