浅谈以信息化创新为基础的流程银行

□文/张志艳

（河北经贸大学工商管理学院河北·石家庄）

一、引言

在金融脱媒化和利率市场化加深的背景下，随着金融业的发展及金融产品和金融业务的日益创新与日趋复杂，传统的银行运营流程和管理支持流程在风险管理和业务操作方面的问题日益凸显。因此，实现银行的流程再造，建立“以市场为导向，以客户为中心，以风险控制为基础，以资本回报为目标”的业务流程，同时在流程银行概念的指引下，打造银行的核心竞争优势，提升其经营业绩，成为现代银行的发展趋势。

变革体制和改造系统作为业务流程再造的两种主要方式，前者对组织机构和管理体制进行变革推进流程再造；后者借助信息技术对系统进行改造和升级推进流程再造。后者由于实施难度和成本相对较小而被我国银行业广泛采用。然而，这种方式下流程银行的推进与发展需要一定的基础设施建设为平台，银行信息化则为其奠定了基础。以信息化建设为依托有效推进流程银行的发展，是我国商业银行应对市场竞争、转换经营机制、推动业务转型的重要战略选择。

二、流程银行及银行信息化创新相关概述

“流程银行”的思想最早可以追溯至迈克尔·哈默的企业流程再造理论和保罗·阿伦的银行流程再造理论。银行再造是指银行为了在成本、质量和反应速度等绩效方面获得显著的提高，以流程为核心进行的根本性再思考和再设计。这些理论强调了银行流程管理的改革思路和方法，为流程银行的提出及发展奠定了理论基础。张同健等（2009）根据调查问卷，利用后向淘汰回归分析法揭示了影响国有商业银行业务流程再造的关键性因素及阻碍性因素，为国有商业银行大力实施ERP战略提供了现实性的理论借鉴。周恩红等（2011）认为银行应实施流程再造工程，重塑面向市场、客户导向、高效运作的业务流程，思路上引导对于流程银行的思考并根据我国商业银行现存问题，采取适当的应对措施。

熊彼特认为，创新是企业发展的动力。普拉哈拉德认为，核心竞争力源于企业的创新、特别是知识性创新的积累。张成虎认为，国有商业银行的信息化重点是传统业务流程的信息化改造、设施的配备、网络体系的构建以及信息化人才的培育等，基本上属于信息化初级阶段的范畴。与国外信息化流程再造、客户关系管理、金融数据挖掘、网上银行运作等创新性信息化相比才刚刚起步。对我国商业银行信息化技术创新体系从信息化技术创新、信息化应用创新、信息化管理创新和信息化环境创新四个角度利用数据指标加以分析。陆媛（2010）认为信息化创新体系的设计可以为我国商业银行大力推行信息化创新战略提供前提性的理论平台，通过理论模型的可靠性检验，揭示出我国国有商业银行信息化创新过程中存在的现实性问题。张同健等（2008，2010）借助于结构方程模型有效地揭示国有商业银行信息化创新对内部控制和操作风险控制的微观激励性机理，为国有商业银行进一步提高信息化效率、加强内部控制和操作风险控制提供现实性的理论借鉴。文献及相关实践显示信息化创新为基础的流程银行是行得通的，且有利于银行业自身的发展与提升。银行信息化创新中的应用创新主要是进行流程再造，根据各业务的各自特点，匹配适当的业务流程；而信息化技术创新、信息化管理创新和信息化环境创新又为应用创新提供服务，进而推动商业银行走流程银行的发展道路。

三、流程银行内涵、特点及建设原则

（一）流程银行的内涵。流程银行是基于流程再造基础上的，是商业银行为适应金融市场环境和实现战略发展，按照最有利于价值创造和风险管理的原则对流程进行彻底思考和再设计，基于流程对组织架构、流程体系、信息系统、人力资源及文化理念等进行系统变革，在质量、效率、成本、风险、客户满意度、应变能力和公司价值等方面获得质的突破，由此形成以流程为核心的全新银行模式。

（二）流程银行的特点

1、以客户为中心。客户服务需求的日益多元化、个性化，选择空间的日益弹性化，使得客户营销失败或流失风险越来越高。所以，流程银行的架构应首先从根本上摆脱传统银行模式中过于精细的劳动分工羁绊，从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向，时刻围绕顾客价值考虑“客户需要什么”，而不是“银行要卖什么”，按照客户的需求并秉承为客户提供方便的优质服务的思想重新设计各项业务流程。

2、业务流程重塑。流程银行是以客户为导向的，业务流程是与客户最贴近最敏感的环节，从此切入才能真正了解客户的需求和偏好，实施针对性的营销服务。由于客户需求的多样性，商业银行在设计业务流程时应区分不同的服务目标，以及如何在不同的环境下设计与之相适应的业务流程。国外先进银行的流程再造经验表明，多样化流程设计是商业银行业务流程再造成功的先决因索。

3、组织扁平化管理。为满足客户服务质量，提高服务流程效率，银行组织架构的设计应尽量减少管理环节、层级和控制管理幅度，优化管理流程，实现直接面向市场、面向客户，由传统金字塔形的组织模式转变为能够为客户提供一站式、“套餐式”、全方位服务的扁平化组织。另外，商业银行的业务流程设计也不应局限于原有的组织范围内，而应合理地超越组织界限，以最自然的方法来灵活调整，许多跨部门的作业可以整合为一体，从而减少了活动的无效重复，提高了流程的效率。

4、前中后台业务分离。国际上流程化运作领先的银行普遍采取前中后台相互分离、相互制约，前台是负责业务拓展、直接面对客户的部门和人员；中台主要承担制定业务发展策略、防控业务风险、分配内部资源、提供产品和渠道支持等责任，为前台部门业务发展提供专业性的指导和管理；后台主要是业务和交易的处理，以及其他资源性共享服务，将耗费大量人力和时间的中后台业务由专业人员进行流水线作业，快速面向前台业务，充分为客户服务。

5、信息化支撑。构建流程银行以创新的计算机技术、信息技术和网络技术为支撑，运用先进的电子技术手段，将业务流程编制为系统程序，从而达到运作高效化和风险控制集中化的目的。基于信息集成的流程化架构，实现数据来源和输入的统一以及信息的共享，有助于大幅度提高业务运作效率和自动化水平，并以电子化方式强化业务运作的标准化。同时，利用信息技术开发的智能化作业程序，也可以实现自动识别、分析和决断，排除个人的主观臆断，避免差错和减少操作风险。

（三）流程银行的建设原则。应本着以下四个原则：目标一致性原则，即流程银行建设应服务于商业银行的整体战略规划；渐进原则，即流程银行建设应遵循“循序渐进、先易后难”的原则，才能减少实施的阻力，提高效率；沟通性原则，流程银行建设过程中应做到“从上到下”与“从下到上”的有效沟通，获取充分的信息，为管理层在建设过程中提供可靠的决策信息；持续动态原则，流程银行建设过程中应及时对不足之处进行调整改进。

四、国内建设流程银行问题与对策

（一）流程银行建设存在的问题。国内金融业对于银行流程再造和流程银行的研究相对落后，银行变革的范围主要在业务部分，缺乏对银行资源进行基于流程的全方位深度整合，是在部门银行模式上的改良，仍停留在传统经营定位上，离真正的流程银行模式还有一定的距离，尚存在如下问题：未完全体现以客户为中心的经营原则，缺乏差别化和多样化的服务流程；业务流程横向协调性不足，运营效率和成本控制能力低下；金融产品创新能力弱，产品的定价及推广并未有效进行；流程文化和银行营业网点销售人员数量和素质上不能适应新形势发展的要求等。

（二）流程银行建设对策

1、流程管理的组织架构以客户为中心。在设计业务流程时，应区分不同的客户群和不同的场合。流程的终端面对客户满意度，流程中每个人的工作应由客户做出评价，而不是“领导”。组织架构主要围绕核心流程而不是部门职能建立，要消除传统的部门边界。部门之间高度分工合作，对内分工严密，对外是系统整体。另外，为适应市场应加强金融产品的创新，如发展碳金融、“一站式”服务等；中西部地区和广大农村将成为未来经济发展的重点，我国商业银行尤其是四大商业银行以东部沿海地区和大中城镇为重心的经营格局也应因势而变；人口老龄化现象将趋突出，满足新一代和老一代金融服务需求的产品创新将有可期的市场前景。

2、从中国实际情况出发，推进流程银行建设。由于中国银行业的监管体制、产权制度、人力资源制度、企业文化与国际银行业存在较大差异，因此流程银行与部门银行并存的混合模式、渐进式的推进方式将是中国银行业流程银行建设可行的选择。

3、推进服务流程标准化。明确各岗位服务流程，将从接触客户到完成业务的整个流程细化分解，科学、合理设置，在每一个步骤和环节中，突出银行网点的服务特色，实现对客户服务的提升；优化柜员业务处理流程，区分高、低柜业务种类；优化离行式自助银行设备、ATM、网上银行、电话银行等电子银行界面业务流程，提高电子渠道使用效率，缓解柜台压力。

4、进行组织和文化再造。我国商业银行的机构庞大，部门之间存在职责重叠、责任不清、相互推诿等现象，构建流程银行必须对此进行改革，在设计中要遵循组织结构因流程而定，职能、人员配置也要因流程而定。必须转变经营理念和价值观，以客户满意和忠诚为经营宗旨，同时利用开放的网络平台，倡导一种协作共赢的文化。

5、完善体制机制，加强内部控制。业务流程的整合、组织架构的调整只是为建设流程银行提供了硬件基础，流程银行整个体系的高效运转根本上还要依赖体制机制。在业务流程中要嵌入风险管理的要求，建立业务经营与风险管理双线并行的工作机制，实现对业务运行事前、事中、事后的全过程监控。参照COSO委员会和巴塞尔委员会的思想，商业银行内部控制体系可分为五个要素：内部控制环境、风险评估、控制活动、信息系统和沟通、监督，以此来加强银行的内部控制。

总之，为适应现今的市场环境，保障我国银行业的繁荣和发展；为更好地服务客户，维护客户的长远利益和需求；为维持经济的稳定发展，保证整个经济体系的有效运行；推行以银行信息化创新为基础的流程银行是银行自身的需要，是客户的实际需求，也是整个环境的要求。

[1]Michael Hammer.Reengineering Work：Don’t Automate，Obliterate，Harvard Business Review，1990.21.8.

[2]Michael Hammer，James Champy，1993.Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution，Harper Collins Publishers.

[3]张同健，李迅，孔胜.国有商业银行业务流程再造影响因素分析及启示[J].技术经济与管理研究，2009.6.

[4]周恩红，王萍，樊飞舟，刘艳红.商业银行推进流程银行建设的思考[J].金融理论与实践，2011.8.