家族企业职业经理人激励机制研究

狄健

（新疆职业大学 新疆 乌鲁木齐 830011）

家族企业是全球具有普遍性的一种现代企业组织形态，它是以血缘关系为基本纽带，以追求家族利益为首要目标，以实现控制权利为基本手段，以亲情第一为首要原则，以企业为组织形式的经济组织。

家族企业是世界经济的支柱，每年创造的产值占全球GDP的70%～90%，世界500强中大多数是家族企业。在中国，根据第二次经济普查和抽样数据表明，现在中国大陆有私营企业359.6万家。其中，家族企业约占85.4%。据中国社会科学院的调查统计显示，我国民营企业中有80%以上是家族企业或泛家族企业。家族企业在保证就业、活跃市场、刺激投资、增加税收、扩大出口等方面发挥着不可替代的作用，每年解决将近2000万人的就业。家族企业在成长中一直保持着旺盛的活力，正逐步实现由传统家族制向现代企业转型升级，它对中国经济发展具有不可估量的贡献。

尽管如此，中国的家族企业至今未能跻身世界500强，中国家族企业平均寿命只有3年，而西方发达国家高于我们一至两倍，这就造成大量的社会财富的浪费，特别是当企业做大后，人力资源管理的问题就会产生，突出表现为对职业经理人的激励不足，不能充分调动他们的积极性和创造性，致使很多优秀的职业经理人流失，严重影响和制约了家族企业的发展，这是整个家族企业成长的烦恼和困惑。因此，探究如何建立有效的家族企业职业经理人的激励机制便成为一项重要而紧迫的任务。

一、职业经理人是家族企业特殊的人力资本

家族企业除了出资人资本即物质资本（货币资本、各种资产及土地等）以外，还有一种叫人力资本。人力资本是经过一定的投资而形成的凝结在人身上的体能、智能和技能等的总称，是一种“活资本”。它具有主观能动性和创造性的特征。与物质资本相比具有更大的增值空间和增值潜力，能有效配置资源，调整企业发展战略，适应市场变化。人力资本不等于人力资源，人力资源是指企业中所有的人，而人力资本则主要指企业的经理阶层，即职业经理人，也有人叫企业家。一般的员工应归劳务部门管，劳务部门与人力资本部门不同，但两个都叫人力资源管理，实际上在管理上是分开的。

对于现代家族企业，人力资本的贡献越来越凸现。一般来说，物质资本是被动性资本，而人力资本是主动性资本，物质资本没有人力资本推动就无法运转，更不能保值增值，他们承担了较大的企业责任和企业风险。企业正是在人力资本和物质资本的相互博弈，共同推动下向前发展的，而其中人力资本的作用甚至要大于物质资本。现代企业制度中，物质资本的出资人对企业的直接控制越来越弱，董事会成员中，非出资人代表已经远远多于出资人代表。人们也更看好人力资本，对人力资本的投资力度逐渐加大，因此，人力资本对企业的发展越来越具有决定意义。

职业经理人，是指以企业经营管理为职业，具备一定的经营管理知识、技能和经验，独立经营和管理一个经济组织的社会阶层。他们在企业管理中充当着重要的角色，他们和企业雇主之间是一种委托代理关系。家族企业雇佣职业经理人的根本目的是想借助职业经理人所拥有的智力资本来运作企业的各项资源，以提升企业价值。因此，它是一种特殊的人力资本。

当前，职业经理人作为一种稀缺人力资本，无论从数量，还是质量，都远不能满足家族企业发展的需要。职业经理人的作用不容小视，美国通用电器公司的首席执行官杰克·韦尔奇是当今世界最优秀的职业经理人之一，他用了20年左右的时间，把GE的市值从120亿美元提高到3000亿美元，提高将近30倍。

二、对职业经理人的经济利益激励

1、职业经理人的薪酬结构

既然职业经理人是人力资本，人力资本的经济收入就不只是工资，工资是劳动的报酬，因而要针对职业经理人设计出新的回报形式，即职业经理人的薪酬制度。笔者认为家族企业职业经理人的薪酬结构可以由以下几个部分组成：一是岗位工资。工资是劳动的报酬。岗位工资是对岗不对人的，不是人值多少钱，而是岗位值多少钱，它是根据对岗位的分析评价来确定岗位的工资标准。二是职务消费。人力资本在企业中都有职务，由职务引发的消费开支称为职务消费。因而要按照职务给职业经理人一部分经费用于消费，主要表现在公务用车、通讯、接待、出差、会务、办公等费用支出。三是股份（股票）期权。职业经理人虽然不是出资人，但他们作为人力资本，在公司所发挥的作用是举足轻重的，所以，职业经理人应该拥有企业的产权。人力资本既然是一种资本，资本的报酬应该是产权的收益，所以，要考虑能否让职业经理人有一部分资本所得。四是以年终奖为核心的周期性奖金。奖金是对超额劳动的报酬，从管理上讲，它也是对职业经理人异常好行为的一种鼓励。周期性奖金有月度奖、季度奖等，年终奖是主要形式，年终奖的多少要根据企业年终经营绩效来确定。五是福利。福利是跟劳动报酬无关的所得。福利的特点是吃“大锅饭”，不是多劳多得，干的好就多拿，它是按人头计算的，福利和工资在管理上的功能是不同的，其主要作用是形成大家庭的组织文化，增加人情的温暖度，起到凝聚人心的作用，这是人本主义思想所需要的。有的企业把福利取消或将福利工资化，这是对福利认识上有错误。六是提成工资。是按照企业的销售收入或纯利润的一定比例提取工资总额，然后根据职业经理人的业绩水平计发的一种工资形式。这种方式具有很强的激励性。实行提成制关键是要确定合适的提成指标，一般是按照业务量或销售额提成，即多卖多得。

2、职业经理人应拥有企业产权

对企业发展战略以及经营管理具有决定作用的职业经理人，虽没有出资人身份，但应当具有出资人地位，也应是企业资本的拥有者。一项调查表明，国外企业有38%的产权掌控在并没有出资的人力资本手中。我国国有企业搞不好的一个重要原因就是不承认职业经理人是人力资本，只发给他们一点工资，更谈不上让他们拥有企业的产权了。这种做法，势必会使职业经理人心理上产生不平衡，由于心理问题的长期存在，这些人往往会在58岁、59岁时出问题，出现了所谓58岁、59岁现象，毁了企业，也毁了自己。如果这是个别现象，可能是人的品德问题，但这种问题大量存在，就不是人的品德问题了，而是体制问题。上述这种不该发生的自我平衡办法，实际上就是职业经理人对现行体制的非正常性反抗。在一些家族企业里，很优秀的职业经理人被出资人当做打工仔对待，导致人才频繁离职；由于不重视人力资本，导致职业经理人很难发挥作用，结果，很多职业经理人被外企高薪拉走，所以，我们在职业经理人的经济利益激励上，一定要考虑职业经理人的持股问题和拥有产权的问题。

3、实施股份（股票）期权制

（1）几个概念。干股：是直接无偿赠送的股权，属于现权。如企业集团的老板，拿出20%的股份（股票）直接送给子公司的经理。期权：就是预期的股权。在未来的一个时间，按照双方所约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产、金融商品的权利，这种金融资产、金融商品就是股权。股份（股票）期权：是企业的所有者给予高级管理人员以约定的价格，购买未来一定时期内公司股份（股票）的权利。股票期权是指上市公司，股份期权一般指非上市公司，二者意义基本一样。国外公司主要采用股票期权方式。

（2）股份（股票）期权制是一种长期激励机制。股份（股票）期权制是一种比较科学的长期激励机制，通过给高级管理人员界定一个业绩目标，经过若干年实现了以后，他就可以买得一部分股权。股份（股票）期权制的主要对象是企业的中高层管理人员和重点技术骨干。实施股份（股票）期权制的目的：一是激励职业经理人尽职尽力，着眼于企业的长期发展目标；二是减少经理人的道德风险，使职业经理人能够长期稳定地在企业工作。

股票期权制是目前国际上普遍采用的一种激励方法，世界500强企业80%基本上都有这种股票期权制的做法，很多高级职业经理人的收入来源，基本工资只占很少的部分，大部分是期权、股权的收入。美国英特尔公司首席执行官安迪·葛鲁夫的年收入是9000多万美元，基本收入仅有300多万美元，其他都是股权收入；曾被称为世界打工皇帝的美籍华人，美国CA公司首席执行官王嘉廉，他的年收入是6亿美元，其中绝大部分是股权收入。

所以，股份（股票）期权制作为有效的激励手段，会使职业经理人更关心企业的长期发展，关心自己的资本收入，这对稳定企业，激发职业经理人的潜能有很大的作用。股份（股票）期权制目前在国内的推行还不是很广泛，主要原因是我们对股份（股票）期权制的操作不熟悉，另外我们企业诚信体系比较差，职业经理人有顾虑，担心是否能兑现等，这种约束的机制比较缺乏。

（3）期权是权利而不是义务。期权是一种权利，是公司无偿赠与职业经理人的一种权利，而不是义务，职业经理人有买或不买的充分自由；义务就是说，不是一定要给的，可以给，也可以不给；作为职业经理人，你可以买，也可以不买；股东方考虑愿意给谁就给谁，这要看他在公司是否有发展前途，不是所有的职业经理人都可以享有的；公司赠与你期权，职业经理人可以要，也可以不要。

三、对职业经理人权利和地位的激励

1、首席执行官制

首席执行官（简称CEO），是企业最高职业经理人，它不同于总经理或总裁，他除了拥有总经理的全部职权以外，还履行了一部分董事会的职权，总经理则不一定是董事会成员。重大经营决策是由CEO拍板，而不是董事长。它是将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中，从这个意义讲，CEO代表着企业，并对企业经营负责。

CEO的形成解决了董事会在经营方面的一个严重缺陷，即：在现代经济活动日益复杂的条件下，出资人往往没有能力判断企业的投资方向，虽然有时董事会的经营决策的程序及法律规则是合理合法的，但仍然解决不了投资失误的问题，因而就必须将经营决策的所有权利交给CEO。在CEO产生的条件下，董事会的主要功能已转变为选择、监督和激励公司的经理人员。

因此，要对CEO的权利和地位做出新的界定，赋予CEO更多自主决策的权力，同时对自己的行为负责。今后修改《公司法》时，可以在公司组织机构中的“董事会、经理”部分增加CEO的有关规定。一般来讲，CEO的主要职责有三方面：对公司经营管理重大事务和人事任免进行决策；营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化；把公司的整体形象推销出去。

深圳华为公司经过多年的实践摸索，近年来对CEO制推出了新的做法，即：实行在董事会领导下的CEO轮值制度。过去的传统是授权于一个人，因此，公司命运就系在这一个人身上，成也萧何，败也萧何。轮值CEO制度能使企业不断地快速适应环境的变化，以避免个人过分偏执带来的公司僵化。

2、战略决策委员会

战略决策委员会是支持和否定CEO经营决策的主要咨询机构，它在经营决策方面对CEO进行约束。组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学及各种产业方面的知名人士，体现了人力资本的社会性表现。出资人的利益则仅仅表现为产权的利益回报。

3、独立董事制

所谓独立董事，是指独立于公司股东之外，没有出资，在公司中没有任何经济利益关系，并且能够对公司事务做出独立判断，具备公司法和其他相关法律法规赋予的职能外，还拥有知情权、建议权、发表权、监督权等职权的董事。独立董事一般是经济与法律方面的权威人士，是人力资本，是从社会价值方面来约束企业行为的。目前，在世界大多数国家和地区，独立董事的作用日益受到重视，其在董事会中所占的比例也越来越高。据经济合作与发展组织（OECD）统计，1999年，美国董事会中独立董事的比重达62%，英国为34%，法国为29%。

也有人认为，在我国独立董事应该只界定在上市公司范围内。独立董事在上市公司中的作用主要有：制衡控股股东；提高公司战略决策的科学性；对经营者的选择；对董事会、职业经理人的决策及公司信息披露等方面行使监督权。

4、真正赋予职业经理人独立经营企业的权利

首先，家族企业中的信任危机根源于中国数千年的“家文化”传统，由于担心因“大权旁落”而损害到家族的利益，家族企业中的“要职”主要是由家族成员担任。即便引入职业经理人，也往往是有职无权、形同虚设。在国美上演的，围绕创始人兼大股东黄光裕和职业经理人陈晓展开的内部控制权之争，就是一个鲜活的例子。

其次，由于缺乏对职业经理人的信用评价，无法得到完备的相关信息，对职业经理人的信用只能通过有限的渠道来了解，所得出的判断常常会有很大的偏差，由此，职业经理人很难进入核心决策层，家族企业家只授权职业经理人承担部分管理职能，这在很大程度上影响了职业经理人的积极性和相对独立的地位。

在信息不对称的情况下，家族企业主和职业经理人一直都处于非理性博弈状态，进而也导致其角色认知混乱。因此，要在家族成员和职业经理人之间建立“心理契约”，并将其发展为长期合约。家族企业聘任职业经理人，要做到真正放权，让职业经理人真正拥有独立经营企业的权利，只有这样，才能保证货币资本的保值增值，有人把这叫做内部人控制，就等于是由职业经理人控制了企业，而不是出资人，这样实际上标志着职业经理人在企业的地位和作用在极大地加强。

四、对职业经理人的企业文化激励

过去，家族企业文化就是老板文化，不适应的人只能离开，这是职业经理人与老板产生冲突的真正根源。从老板角度看，职业经理人少了一种与企业共存亡的观念，忠诚度较低；缺少责任心和危机感，更谈不上对企业有感情；尤其在企业做大时，职业经理人首先会考虑保住自己的业绩，稳中求进；他们的行事风格往往更注重短期利益，而缺乏对企业长远的投入和规划。美国金融危机也证实了确有不少的CEO和高层经理人，其实在给自己捞钱。为此，很多家族企业聘用职业经理人，做得好，就奖励，做得不好就辞退。家族企业这种文化环境和老板的风格，使职业经理人很难与之相容。很多经理人刚来到企业是人才，时间久了就是庸才，最后要么是离开，要么就变成奴才，难道是经理人没有能力吗？高层管理人事变动也会对整个经理阶层和员工造成影响，有调查表明，一旦企业高管离任，员工的流失率在短期内有所上升，这种变动多半是由于高管任期期满所带来的，因此又称作是“任期文化”。

所以，家族企业目前面临的一个重要任务，是要创新有利于激励广大职业经理人的新型企业文化，这是构成家族企业核心竞争力的基本要素，也是培育独特的积极向上的企业精神的关键所在。

首先，在观念上承认职业经理人的地位和作用。职业经理人是人力资本，是企业的宝贵财富，家族企业的可持续发展离不开人力资本的积累。因此，企业文化要强调“以人为本”，这里的“人”应该指人力资本，而不是普通人。要在家族企业中营造一种尊重和信任职业经理人的文化氛围。

其次，在文化上应该倡导等级差别理念。根据一项调查，美国企业中管理者与普通员工最大收入差距平均达到500倍，而在以人为本的企业，尊重人的本质表现正是尊重这种差距。承认劳动差异，认同等级差别，充分考虑职业经理人的个性特征，打破平均主义大锅饭，实施按资分配、按劳分配、按能分配、按绩效分配的企业薪酬政策。

[1]魏杰：企业前沿问题[M].中国发展出版社，2003.

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