营销渠道营运资金管理绩效比较分析——以青岛海尔、格力电器与美的电器为例

中国海洋大学 温 琳 王 慧 薛 婧

一、营销渠道营运资金管理绩效评价指标

对于营运资金管理绩效评价主要有两种思路：一种是传统意义上的按要素分析，即分析存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期以及由三者决定的现金周转期，这种分析方法简单明了，但是也将预付账款、预收账款、应付职工薪酬、应交税费、其他应收款、其他应付款等其他营运资金项目排除在外，不能完整地评价企业营运资金管理绩效水平。另一种是王竹泉（2007）提出的按渠道分析，即将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金，并进一步将经营活动营运资金按照其与供应链或渠道的关系分为营销渠道营运资金、生产渠道营运资金和采购渠道营运资金。这种分析方法涵盖了营运资金的所有项目，可以全面评价企业的营运资金管理绩效，而且该方法有利于企业快速找到渠道管理中存在的问题。因此采用后一种分析思路。

采用两项评价指标来衡量营销渠道营运资金管理绩效：一是营销渠道营运资金占用额；二是营销渠道营运资金周转期。公式如下：

营销渠道营运资金占用额=成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费。

营销渠道营运资金周转期＝营销渠道营运资金占用额÷（营业收入/360）＝（成品存货＋应收账款、应收票据－预收账款－应交税费）÷（营业收入/360）

对于营销渠道营运资金周转期，进一步将其分解为成品存货周转期、应收账款周转期、预收账款周转期和应交税费周转期，计算公式如下：

成品存货周转期＝成品存货÷（营业收入/360）

应收账款周转期＝（应收账款＋应收票据）÷（营业收入/360）

预收账款周转期＝预收账款÷（营业收入/360）

80例患者均完成根治性栓塞。所有患者改良Rankin量表评分均由治疗前的2～3分降至治疗后的0～1分。见表2。

应交税费周转期＝应交税费÷（营业收入/360）

其中营业收入为利润表中的“营业收入”项目；成品存货、应收账款、应收票据、预收账款、应交税费项目均为资产负债表中期初和期末余额的平均数；成品存货来源于财务报表附注，包括库存商品、产成品、开发产品、委托代销商品等项目。

二、营销渠道营运资金占用额比较分析

通过计算得到三家公司营销渠道营运资金占用额：青岛海尔2008年至2010年营销渠道营运资金占用额分别为36.32、42.80、84.45亿元；美的电器2008年至2010年营销渠道营运资金占用额分别为81.99、110.75、141.47亿元；格力电器2008年至2010年营销渠道营运资金占用额分别为108.91、81.75、110.48亿元。

从横向来看，2010年青岛海尔营销渠道营运资金占用额最少，其中应收账款、应收票据、成品存货、预收账款、应交税费分别为 21.71、64.21、20.25、15.91、5.81亿元，应收票据所占比重高达76.03%。美的电器营销渠道营运资金占用额最多，其中应收账款、应收票据、成品存货、预收账款、应交税费分别为49.36、46.60、58.35、14.00、-1.17亿元，41%的营销渠道营运资金被成品存货所占用。格力电器营销渠道营运资金占用额居中，其中应收账款、应收票据、成品存货、预收账款、应交税费分别为11.54、164.46、48.81、104.39、9.95亿元，应收票据和预收账款都超过了100亿元，二者相抵后有将近60亿元的资金沉淀在应收款项上。

从纵向来看，青岛海尔、美的电器的营销渠道营运资金占用额逐年递增，而格力电器2009年下降到81.75亿元后，2010年又增长了28.73亿元，波动较大。进一步分析发现，青岛海尔近三年应收票据增长金额最大，2009年比2008年增加9.15亿元，2010年比2009年增加34.13亿元，增幅高达113.43%；成品存货增长金额最小，2010年比2008年存货增长4.71亿元，青岛海尔的存货管理绩效较好。美的电器也是应收票据增长金额较大，2010年较2008年增长了28.74亿元，尤其2009年较2008年的增长幅度高达118.60%；值得关注的是其存货项目2010年较2009年增长了17.56亿元，增长幅度达到43.06%。格力电器应收票据和预收账款逐年增加，三年间应收票据增长61.02亿元，预收账款增长52.18亿元；应收账款金额基本稳定，而成品存货占用的营运资金呈下降趋势。

三、营销渠道营运资金周转期比较分析

通过计算得到三家公司营销渠道营运资金周转期如下：青岛海尔2008年至2010年营销渠道营运资金周转期分别为43、47、50天；美的电器2008年至2010年营销渠道营运资金周转期分别为65、84、68天；格力电器2008年至2010年营销渠道营运资金周转期分别为 93、69、66天。

从横向来看，2010年青岛海尔营销渠道营运资金管理绩效最好，美的电器管理绩效最差，格力电器管理绩效居中。分析发现，青岛海尔、美的电器和格力电器的成品存货周转期分别为12、28和29天，青岛海尔在成品存货管理上明显优于其他两个企业；应收账款周转期分别为51、46和105天，格力电器的应收账款周转期是其它两个企业的两倍左右，管理绩效的差距非常大；预收账款周转期分别为9、7和62天，格力电器占用下游企业资金较多。从纵向来看，青岛海尔的营销渠道营运资金管理绩效持续下降，营销渠道营运资金周转期2010比2009年延长3天，2009年比2008年延长4天，但整体变化幅度不大；进一步分析发现，虽然成品存货周转期逐年缩短，但是应收账款周转期逐年延长、预收账款周转期逐年缩短造成了营销渠道营运资金整体管理绩效持续下降。美的电器的营销渠道营运资金管理绩效2009年较2008年有较大幅度的下降，周转期延长了19天，2010年周转期虽然有所缩短，但较2008年仍然多3天，营运资金管理绩效波动较大；分析发现，其预收账款周转期、应交税费周转期近三年基本稳定，存货周转期逐年缩短，导致2009年营销渠道营运资金管理绩效大幅下降的主要原因是应收账款周转期在2009年达到62天，比2008年和2010年分别延长了25天和16天。格力电器的营销渠道营运资金管理绩效持续改进，2009年周转期较2008年缩短24天，改善幅度高达25.68%，主要得益于成品存货周转期缩短了18天和预收账款周转期延长了18天；2010年在2009年的基础上又缩短了3天，主要得益于应收账款周转期缩短4天，而其他项目周转期基本保持不变。

四、营销渠道营运资金管理绩效差异成因分析

（一）营销渠道营运资金管理目标 企业营销渠道营运资金管理绩效的好坏首先受企业营运资金管理目标影响。无论从营销渠道营运资金占用额，还是从营销渠道营运资金周转期来看，青岛海尔的营销渠道营运资金管理绩效均好于美的电器和格力电器，这主要得益于青岛海尔提出了“零营运资本”目标，即在满足企业对流动资产基本需求的前提下，尽量使营运资金趋于最小的管理模式。在此基础上，其又进一步提出“负营运资本”目标，即追求现金周转期小于零。由于现金周转期＝应收账款周转期＋存货周转期－应付账款周转期，所以其将“负营运资本”的目标又进一步分解为应收账款周转期为零目标、存货周转期为零目标以及应付账款周转期按契约约定目标。

在“负营运资本”目标的引导下，青岛海尔一方面采取了“现款现货”的应收账款管理政策，另外一方面不断消灭库存，探索出了“零库存下的即需即供”管理模式（彭家钧，2010）。该管理模式有两层含义：一是“零库存”，青岛海尔实行按单销售、按单生产、按单采购，消灭营销渠道、生产渠道、采购渠道的存货资金占用；二是“即需即供”，第一时间满足客户的需求，不断货、不压货，从而减少客户资金占用。“零库存下的即需即供”管理模式大大降低了营销渠道应收账款和成品存货的资金占用。

因此，企业要想提升营销渠道营运资金管理绩效必须树立正确的营销渠道营运资金管理目标。青岛海尔的“负营运资本”目标值得同行业其他企业借鉴，但是这个目标是针对整个营运资金管理提出的，虽然其也提出应收账款周转期为零目标、存货周转期为零目标，但是仍旧是按照要素来确定的，并没有明确营销渠道营运资金的管理目标。我们认为企业应该追求“负营销渠道营运资金”管理目标，即追求“成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费﹤0”的目标。在该目标的引导下，企业应该用速度消灭空间，充分利用供应链下游的资金，不断探索能够实现该目标的营销渠道营运资金管理方法。

（二）营销渠道模式 营运资金管理和企业业务流程是紧密结合的，营销渠道营运资金管理绩效同企业在营销渠道模式上的选择息息相关。

（1）以零售商为主导的“点对点营销”模式——青岛海尔。青岛海尔采取以零售商为主导的“点对点营销”模式。其日日顺商业流通模式定位于互联网时代虚实融合的第一通路商，目前已经初步形成以日日顺电器以家电销售为主的加盟店渠道，日日顺e家以3C产品销售为主的加盟店渠道以及“商品目录册＋网上商城＋遍布各地的仓储式实体店”三位一体的渠道平台以及遍布全国、深入村户的物流网络。这种“点对点营销”模式可以使企业对市场的变化和需求做出迅速准确的反映，根据市场的需求进行生产，降低营销渠道的存货水平。此外，海尔对这些终端店面直接供货，减少了中间环节，也可以降低沉淀在营销渠道的营运资金。

（2）以厂商股份合作为主导的营销模式——格力电器。格力电器采取以厂商股份合作为主导的营销模式，其在各区域股份销售公司中通过增持股份由参股转变为控股。与国美决裂后，格力开始全面自建渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系，增设代理商，拓展了电子商务网上直销、格力5A专卖店、精品店、社区店等渠道。这种营销模式的转变以及营销渠道的拓宽，使得格力电器近三年营销渠道营运资金管理绩效逐年提升。

（3）以自营店为主导的营销模式——美的电器。美的电器采取以自营店为主导的营销模式，其自建营销渠道的行动始于2005年底，致力于在全国一、二线城市布置自己的自营店。但是事业部制产生的利益分割与争夺，在集团层面出现了严重的内耗。2009年美的电器营销渠道营运资金管理绩效大幅下降，因此其提出新的战略目标：深化营销变革，优化营销渠道，推动营销体系整合，巩固提升行业竞争地位。2010年除了在传统的一、二线城市布局外，三、四线城市网点布局也得到了较快发展。在渠道管理上，美的电器也逐步采取了分权的扁平化模式，由公司直接管理到县级经销商，并将全国的销售分公司转变为股份制经营主体。这种营销渠道模式的转变，带来了美的电器2010年营销渠道营运资金管理绩效的明显好转。

三家企业在营销渠道模式的选择上侧重点各不相同，从营销渠道营运资金管理绩效来看，青岛海尔的以零售商为主导的“点对点营销”模式较优。但无论选择哪种模式其目的都是为了减少流通环节，使渠道尽量扁平化，从而降低营销渠道营运资金的占用，加速营销渠道营运资金的周转，最终增强企业的竞争力，从而提升企业价值。

［1］王竹泉、逄咏梅、孙建强：《国内外营运资金管理研究的回顾与展望》，《会计研究》2007年第2期。

［2］彭家钧：《营运资金管理在中国的实践与创新——基于海尔集团营运资金管理的案例研究》，中国会计学会2010年学术年会营运资金管理论坛论文集。