建筑施工企业精细化成本管理分析

西安建筑科技大学 朱宾梅 曹笃娜

一、引言

随着我国市场经济的不断完善，传统的成本管理思想与方法的缺陷已越来越明显，难以满足建筑施工企业成本决策和管理决策的需要，为了在激烈的竞争中求的生存站稳脚跟，建筑施工企业迫切需要找到降低成本的新方法。本文将对建筑施工企业精细化成本管理方法进行介绍，为解决我国建筑施工企业成本管理问题和加强建筑施工企业成本管理提供新思路。

二、精细化成本管理的内涵

（一）精细化成本管理概念 精细化成本管理要求以“细”为起点，选择性地运用现代先进的成本管理方法从全局、系统的角度来降低企业成本。本文认为:精细化成本管理是指在市场经济环境下，以精细化管理思想为指导，以精确化、细微化、定量化的成本细分为理念，以战略成本、作业成本、目标成本等先进成本管理方法为支撑，以成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容，从而实现资源合理配置、持续降低成本、提高整体经济效益目标的一项全面成本管理活动。

（二）精细化成本管理的特点 精细化成本管理与传统成本管理相比具有以下特点:

第一，强调全过程管理。精细化成本管理是根植于企业经营活动的全过程，对成本实施动态控制，对成本进行预测、计划的前馈控制、事中检查控制的成本差异分析到事后控制的成本考核、激励，使成本控制伴随着成本运动的全过程，这样就使成本管理与企业经营活动各个环节都存在紧密联系。

第二，强调成本效益观念。精细化成本管理要求树立成本效益观念，通过不断拓展成本管理工作的广度和深度，优化成本结构，挖掘生产经营活动的潜在价值，追求经营活动的高附加值，最大限度地为企业创造经济效益。

第三，强调全员参与管理。全员参与管理将成本控制的行为赋予给企业全体员工，让组织中的每位员工参与到精细化成本管理的过程中，降低成本，实现效益最大化。

三、建筑施工企业实施精细化成本管理的必要性

（一）施工企业成本管理的现状 当前大多数施工企业的成本管理体系还不完善，主要表现在以下方面:

第一，施工企业忽视全过程成本管理。大多数施工企业认为施工企业成本管理就是施工项目的工程成本，忽视了工程项目在勘察设计、投标报价及经营管理等其他环节上发生的成本。如施工企业在投标阶段往往为了承揽工程项目，盲目进行投标；施工企业在物料采购阶段，各自进行采购造成多头供应、重复采购造成资金的浪费，给降低工程成本带来了困难。

第二，施工企业成本管理方法和手段落后。在成本管理方法上，大多数施工企业只注重事后的成本核算和成本分析，缺乏科学的事前预测决策、严格的事中成本控制和正确的事后成本考核；同时施工企业注重工程项目建设，忽略设置成本管理部门及其作用，缺少成本管理的人才和完善的现代成本管理体系。在施工企业成本管理手段上，大多数施工企业成本管理仍处于传统管理阶段，电算化程度比较低，致使经营中大量信息不能及时收集处理，造成成本管理的问题不能及时准确的发现，因而就难以分析原因，对症下药从而降低成本。

第三，施工企业缺少成本控制依据。大多数施工企业工程项目成本的制定过于简单，忽视了每项工程的地理环境及现场施工条件等要求。施工企业在工程项目成本管理上只采取纸面上的规章制度，这些制度只是理论性的，没有同实际施工工序结合，在实际工作中根本无法运用执行，无法起到监督控制的作用并分析产生成本差异的原因。

（二）施工企业实施精细化成本管理的必要性 为满足施工企业成本管理的需要，精细化成本管理思想已经成为施工企业的发展趋势。

第一，精细化成本管理是成本运动规律的客观要求。从施工企业成本运动规律来看，作业耗用施工企业的资源，工程项目耗用施工企业的作业，工程项目施工导致了作业的发生，而作业的发生形成施工企业的工程项目成本，这些规律反映了施工企业成本产生的源头，要进行成本管理关键是抓住成本产生的源头。因此施工企业精细化成本管理要求企业各层次、各部门、各环节要分析重要成本职责和任务，并渗透到成本管理的全过程。

第二，精细化成本管理是实现成本信息精确化的需要。随着市场竞争的日益激烈，施工企业急需提高管理者的素质及提高企业的核心竞争力，同时为达到施工企业既定的战略目标及规划需要企业应用科学有效的管理方法和工具进行统筹、规划经营。随着现代信息技术的发展，施工企业的资本结构发生了改变，同时随着施工技术工艺自动化程度提高，间接费用在施工企业成本结构中的比重越来越大，传统成本法以产品产量分配间接费用的核算不能适应管理发展的要求；并且随着国内经济市场的日益同质化，施工企业产品生命周期逐渐缩小，这些促使管理者对提供成本信息的及时性和成本核算的准确性提出了更高的要求。

第三，精细化成本管理是行业环境发展变化的需要。国家建设步伐的加快以及随着国际化的发展，施工企业走出了地域边界，进行跨地区经营竞争，这就使施工行业竞争的逐渐加剧，使施工企业经营的外部环境日益严峻。在当前情况下，施工企业要改变当前的不利局面，排除一切不利因素，降低成本、提高利润率、不断改进和优化施工企业的内部业务流程，因而建立信息管理系统等成为企业的首要任务，管理者需要适时掌握市场信息，做出准确的判断和决策，同时根据施工企业的业务流程进行改善，进行合理资源配置，提高预算指标管理的精确性、成本规划控制的有效性并及时地反馈计划执行结果等要求。

四、建筑施工企业精细化成本管理的思路

（一）全员管理 施工企业要实施全员管理就要使全员参与成本管理，主要是从成本决策到工程项目的执行、核算、考核等，同时它还引导参与者主动参与成本管理，改变了传统中的被动参与的状态，这样就强化了成本信息的沟通和共享渠道，改善员工对降低成本的压力，使降低成本的意识在员工中树立，尤其是对成本影响较大的关键作业、关键环节的员工加强低成本意识的培养，使其掌握本企业实施精细化成本管理的操作步骤、技术标准等，保证其在完成生产任务的同时,还要努力提高企业成本管理水平，提高企业的经济效益。同时建立清晰的责权利体系和可行的奖惩机制，对这一过程进行控制,将任务指标分解到每位员工身上，将工作任务细化并量化，同时与其切身的利益相结合,这样就能充分的调动每位员工的工作积极性,将降低成本作为自己的职责之一,逐渐形成全员参与的成本管理体系，这样个人的经济意识就会转化为成本核算意识，进而转化为成本核算行为，从而促进精细化成本管理的展开。

（二）细分成本总目标，建立责任成本控制 施工企业在实施精细化成本管理时要注意构建客观、合理的目标成本体系，企业内各部门应根据财务核算的历史成本资料和现实的生产经营的实际情况，全面、细致的分析各项成本动因并通过动因与成本发生之间的关系，还要注意在实际施工过程中，有很多外部客观的、不可测因素会影响项目成本，制定出具体化、数据化的成本目标；同时要构建清晰的责任成本控制体系，责任成本是将成本责任的范围分配给具体的责任单位（部门或个人），并以此来归集的成本。责任成本控制是由成本责任主体组成的成本控制链，即确定成本责任中心——区分责任中心的成本性质即对可能发生在各个责任中心的成本进行确认区分——确定责任中心成本控制标准——确定成本管理期间各个责任中心成本控制总量，实施责任成本预算——责任中心成本信息的归集即对各责任中心耗费的资源、产出产品、转移收入等进行核算——考核责任成本的执行效果并编制成本管理报告，依据成本控制目标对责任成本管理对象进行成本改善，并对改善的业绩进行确认和计量，同时依据成本标准和预算要求，与实际成本对比后进行责任成本考核并编制责任成本管理报告。

（三）施工企业精细化成本管理的实施流程 施工企业精细化成本管理是指施工企业在保证工程质量和工期的前提下，根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求，对施工企业经营过程中工作层层分解，具体到可操作层面，达到细微化，对成本进行有效的计划、实施、控制、核算、分析和考核等，实现成本的精确化、定量化，从而实现降低成本、提高效益为目的的一系列管理活动。成本管理贯穿于经营活动的全过程和各个方面，从项目投标开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，根据成本管理工作的步骤、顺序和成本发生时间，精细化成本管理的实施流程分为事前成本管理、事中成本管理和事后成本管理三阶段，其中事前精细化成本管理包括精细化成本预测、成本决策和成本计划，事中精细化成本管理包括精细化成本控制和精细化成本核算，事后精细化成本管理包括精细化成本分析和精细化成本考核，这些过程是不断循环渐进进行的。

五、结论

建筑施工企业进行成本精细化管理既是当今经济社会发展的必然选择，也是建筑施工企业想彻底改变粗放式成本管理的有效途径。但精细化成本管理在市场上没有可以套用的通用模式，对先进的成本管理理念建筑施工企业不能盲目效仿，要充分理解精细化成本管理的思想，再参考本企业和市场环境的实际状况进行运用，才能真正有助于提高企业的管理水平和核心竞争力。

［1］汪中求、吴宏彪、刘兴旺:《精细化管理》，新华出版社2005年版。

［2］张小莲:《论施工企业成本管理》，《经济与社会发展》2007年第3期。