构建“两个机制”探索国企经营管理新模式——新兴际华集团构建“两个机制”情况调查

○姜国钧 彭建国 张平淡3

（1、新兴际华集团 2、国务院国资委研究中心 3、北京师范大学MBA中心）

国有企业近年来发展快、效益好、活力强究竟是什么原因？国有企业在市场经济条件下能否搞好、如何搞好？是否存在一个市场经济条件下有效的国有企业通用的甚至是现代企业通用的经营管理模式？这是国内外专家学者和广大企业家在市场化、全球化、信息化的新时代背景下共同思考和不断探索的问题。在新兴际华集团的调查中似乎找到一些答案。2008年下半年以来，新兴际华集团探索实施以调动人的积极性为出发点、以价值链管理为主线、以市场需求为导向、以信息技术为手段、以降本增效为目标，实施“两个机制一个工程”，即建立企业内部模拟法人运行机制、产供销运联动快速反应机制、构建基础管理系统工程，取得了显著成效，为我们创新市场经济条件下国有企业经管新模式探索出了一条路子。

一、新兴际华集团实施“两个机制一个工程”的主要内涵

1、构建模拟法人运行机制，激发内部活力

“法人”是一个法律范畴，通常指自主经营、自负盈亏的市场主体，是市场经济中的一个独立或相对独立的利润生产、核算与分配中心。模拟法人运行，机制是指以满足快速联动要求为前提，以调动员工积极性为出发点，以利润为中心，以成本为主线，将市场机制引入企业内部，将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人运行，实现“人人关注市场，人人挖潜算账”，把市场压力变成广大员工的自觉行动。

内部模拟法人运行机制的主要内容：一是模拟法人。将市场机制引入企业内部各经济主体之间，生产企业内部非法人主体实行模拟法人运行，单位推行成本买断制，使模拟法人的各个层次经济主体都成为利润中心。二是层层传递。通过划小核算单位，将总指标逐级分解落实到工段、班组、员工，实现指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发。三是价值管理。从传统的实物管理转向价值管理，管理目标不仅是实物指标、成本指标、利润指标，更是价值增值指标，即经济增加值EVA。四是责权匹配。内部经济主体独立核算、自主经营、自负盈亏、责权匹配，模拟法人在采购、用人、调整原料结构、产品结构和工艺结构等方面享有一定自主权，而且经营成果与薪酬收入总额挂钩。

模拟法人运行机制的主要特点：一是以降低成本为主线。企业内部各经济主体从产、供、销、运各个环节，在管理强化、结构调整、工艺改进、技术提升等各个方面，努力降低生产经营成本。二是以提高效益为中心。在关注降低成本的同时，更关注产品的市场销售和利润的增加，从而达到效益的最大化。三是以收入分配为动力。员工降本增效的根本动力来自个人收入分配与自己经营成果的直接挂钩，通过工序货币化和单价透明化，实现个人收入多少由自己的行为结果来决定。

2、构建快速联动反应机制，传递外部压力

快速联动反应机制是指以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，把握资源、产品、物流三个市场的区域、时间、品种及市场价格四个维度的信息，及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享，充分利用差异化战略，实施生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动，市场信息传递自成“内循环”，便于生产经营快速决策，从而实现“快速反应提效率、创效益”。

快速联动反应机制的主要内容：一是上下联动。纵向看，在整个产业链中，生产、采购、销售、运输、用户等各个环节上下联动，环环相扣，紧密衔接。二是左右联动。横向看，集团内部各区域、各板块之间，公司各职能部门与生产经营中的各环节之间，管理层中董事会、党委、经理层、监事会、职代会之间，紧密配合，协调动作，规范联动，形成合力。三是内外联动。企业内部各环节的联动，对企业外部的市场信息做出快速及时、正确合适的反应，使企业内部各环节生产者直接面对外部市场。四是经管联动。模拟法人机制是企业管理模式，快速联动机制是企业经营模式，模拟法人机制与快速联动机制同步推进实施，是企业经营模式与管理模式的联动与内在统一。由“产供销运用快速联动机制”管理外部市场供求信息，下达“快速联动信息测算系统”的信息指令，并通过实施内部“模拟法人”，实现抓住市场机遇、快速满足市场需求、提升企业效率的目标；以“模拟法人机制”承载“市场联动机制”，使内部经济主体在外部市场指令和内部市场契约的双重作用下，深挖内外部利润源泉，从而实现模拟法人与快速联动两个机制的“协同互动”。

快速联动反应机制的主要特点：一是市场导向。市场经济条件下，市场需求就是对企业最权威的指令，满足市场需求就是企业的工作任务。在快速联动机制中，市场信息作为第一指令，指导企业内部各经济主体行为方向。二是快速反应。以现代信息技术为手段，企业内部各经济主体对市场信息的及时了解和快速反应，随时跟进市场变化，准确进行经营决策。三是动态平衡。产业链条中各环节的协调衔接不是静止不变的，而是不断发展变化的，是在不断的动态调整中达到平衡和优化。“内部模拟法人运行机制”重在内部“降本增效”，“快速联动反应机制”重在外部“市场应变”，两者融合，内外兼修。“模拟法人”之所以会使“快速联动”的“快”字更好地实现，主要是由于“模拟法人”对理性经济人所产生内在的强大的利益力推动的结果。

3、构建基础管理系统工程，创新经营管理模式

基础管理是一切管理模式的基石。新兴际华集团的模拟法人运行机制和快速联动反应机制建立在基础管理系统工程的坚实基础之上。基础管理系统工程主要包括经营预算、动态监控、评价考核和收入分配等四个体系，加上这四个体系支撑的两个机制，形成一个新的经营管理模式。

基础管理系统工程的主要内容：一是经营预算体系。主要是生产经营推行全面预算管理，重点是预先确定营销、成本和利润控制目标，层层分解下达到工序，并制定出具体落实措施。二是动态监控体系。对企业生产经营各个环节直到各个工序的实际运行情况进行实时跟踪，动态监测。当出现与预算目标值有较大偏离时，及时分析和查找原因，排除问题，对系统进行动态调节与控制。三是评价考核体系。按照预算目标和规定标准，对生产经营各个环节的运行结果特别是效率情况进行评价，对其经营业绩进行考核。四是收入分配体系。收入分配严格与经营业绩挂钩，根据考核结果，确定和兑现员工薪酬收入。同时，经营业绩也与企业干部奖惩特别是与干部任免、职务升降相挂钩。

基础管理系统工程的主要特点：一是系统化。新兴际华集团加强企业基础管理，不仅仅是某些方面局部改进，而是进行基础管理体系的全面建设和完善，夯实管理基础，强化系统功能。二是规范化。通过挖潜对标，制定规范的生产经营管理标准，包括物耗能耗标准、技术标准、价格标准、效率标准、考核标准等，实现规范化管理。三是正常化。进行管理模式的创新，新兴际华不是采取搞运动的办法，不是搞权宜之计，而是通过企业内部扎扎实实地健全正常的管理制度、完善正常的管理机制、建立正常的管理机构来确保管理模式的正常化运行。

二、新兴际华集团实施“两个机制一个工程”的具体做法

1、构建新的核算体系，确保整体成本最优、效益最佳

（1）层层分解成本利润指标。每年将公司年度预算目标利润按市场价分解到内部各个单位，形成各个单位（产品）预算目标成本和工序利润；每月根据资源、产品、物流三个市场的实际情况和公司的利润要求，计算制定出实业部（分厂）的成本目标和利润目标，实业部再根据公司下达的目标成本和目标利润制定出具体落实方案。

（2）确定各工序利润目标。根据公司年度利润目标计划，结合同行业各工序产品的单位利润额，把每个工序视作独立的法人实体，使各种产品完全按照当地市场价核算，即工序间“买卖”市场化，从而分解公司利润计划目标，做到工序利润保公司利润。以铸管股份钢坯为例，其产品实际工序利润核算办法是：所用炼钢铁价格为当地市场价格，并将其代入钢坯成本表得出钢坯的成本，再对应钢坯的当地市场价格，得出的差值便是钢坯的利润完成值。

（3）确定各工序成本控制目标。以铸管股份为例，以钢材在市场上某月被接受的售价为基础，锁定吨毛利空间，采用工序“倒推”的办法，从后向前核算出各道工序的成本目标，再层层分解落实，直到每一个岗位。工序成本目标是动态的，且应定期进行调整。比如，钢材的成本=钢材售价/1.17—工序毛利（注1.17为税率）。

2、完善评价考核体系，最大程度激发员工活力

（1）确立公司层面新的评价考核原则。以效益为中心，突出利润、成本评价与考核，并以在同行中的排名情况作为考核兑现的重要依据。收入向利润贡献大的工序倾斜，控制亏损工序工资额度，同时实行辅助工序指标完成好坏与主要利润工序挂钩。以利润最大化为最高目标。当公司利润提高时，工资适当增加，公司利润降低时，工资适度降低。改季度评价考核为月度评价考核。突出考核奖惩的重点对象。完不成计划指标80%的企业领导要自动免职下岗，完不成计划指标的其他管理人员则只发生活费。

（2）推行实业部（分厂）日工资体系。一要将总体指标分解为实业部（分厂）和工部（工段）两级目标，开展目标管理。每天讲评各部门的目标完成情况，再将各单位的目标细化为经济责任制指标，并将其分解到工序、班组和岗位。二要实行日考核、日评价、日核算的工资体系，以促使各级单位主动完成指标。通过计算机辅助管理程序，按照各工序的经济责任制，自动计算出每个工序当天工作班组的经济责任制指标完成情况，同时计算出他们当天的平均工资；各专业每天对各工序进行考评，实行专业打分，对各工序的工资收入持续进行修正；根据各岗位承担指标的多少及难易程度乘上权重系数，计算出各岗位的基本收入；各专业、工部（工段）的考核直接落实到岗位责任人，经直接录入自动进入工资考评。

（3）完善三个层面的考核评价标准。一是完善主体生产单位的评价考核标准。生产单位的评价考核重点是工序成本、工序利润和可控费用。二是完善辅助单位的评价考核标准。辅助单位的评价考核重点是内部利润、与服务主体单位挂钩指标和可控费用。三是完善各产品单元内部评价考核标准。根据各产品成本、各产品利润和费用目标计划，各实业部（分厂）内部进行了层层分解，以产品效益为中心修订经济责任制，及时进行原材料和品种结构的调整，确保各产品利润、公司利润的完成。

（4）建立以EVA为中心的目标管理体系。以EVA（经济增加值）考核为导向，保证预算与战略目标一致，使企业优势资源向投资回报率高的产品和工业区配置，引导产品和工业区重视投资回报，全力降低成本，优化投资管理，提高资产质量。通过推行EVA管理模式，在金融危机和市场剧烈波动环境下，能够更好地解决传统评价指标体系存在的问题，准确地反映企业在一定时期内为公司和股东创造的价值。

（5）强化对“两个机制一个工程”效果的评价考核。专门设立负责评价考核快速联动效果、且直接归属公司管理的管理会计岗位。在对快速联动的评价考核过程中，管理会计负责各种信息的采集、统计、分析，每月对采购、生产、销售、运输、资金等“法人”快速联动关键环节的指标、效率、效益等各个要素至少进行一次评价考核，及时发现联动中出现的问题，并迅速作出相应调整，确保快速联动各环节落实责任，联动达到最佳效果。各企业定期对模拟法人运行过程中存在的问题进行协调，通过运用包括快速联动机反应机制在内的各种管理手段，对内部各级“法人”目标的完成情况进行全面的监督、控制，使其运转始终在企业的可控范围内。

3、依靠信息技术手段动态优化经营系统

（1）不断提升信息化水平，建立“三个信息系统”。一是建立日成本、日利润信息系统。公司实业部（分厂）实现产品分品种、分规格的日成本和日利润核算，并在此基础上计算出公司的日成本、日利润，形成班组、工部（工段）、实业部和公司的四级核算管理体系。二是建立成本预测系统。如铸管股份开发了钢材产品成本测算系统。该系统将原料和钢材市场价格信息及各工序生产工艺参数等即时信息导入测算模型，通过正向测算，计算出当前原料价格和结构下公司产品成本及利润；通过反向测算，计算出在实现公司利润目标前提下的原料配比数据，为公司及时调整原料结构提供参考。三是建立信息参考系统。如铸管股份建立了冶金信息参考系统。该系统每天收集、整理冶金行业动态及原料、产品和物流行情，使员工打开电脑就可及时了解当天的相关信息。

（2）动态优化“四个系统”。一是销售系统对销售价格、销售品种和销售区域（用户）的动态优化。二是生产系统对原材料和产品品种规格的动态优化。生产系统依据销售计划优化材料结构和产品品种规格结构，确保工序成本最佳；按订单进度组织生产，确保产品按时交付；控制半成品的库存量，降低资金占用。三是采购系统对采购价格和采购数量、库存数量的动态优化。采购系统根据生产计划确定当期原材料采购及库存平衡，同时紧盯市场价格变化趋势，及时调整采购策略和库存量的增减，发挥供应链协同优势。四是运输系统对运输结构、运输费用的动态优化。运输系统密切配合销售、采购系统，确保产品及时发出、原材料顺利进厂，改善了运输结构及方式，降低了运输费用。

（3）实现“四个对标”常态化。在目标管理中，无论是目标的制定、目标的调整，还是目标的考核，始终坚持向先进“对标”，找差距“挖潜”，具体做法是四个对标的常态化。一是在公司内部各工业区进行对标，使各实业部（分厂）和工序及时对照同一性质实业部（分厂）和工序中成本最优、效益最佳的具体要求和表现，相互借鉴、相互提高。如际华3502通过在同一性质的分厂统一制定经济活动分析模版等，定期在分厂进行对标分析。二是各工业区与其周边兄弟企业进行对标，借人之长补己之短，力争在同区域内成本最优、效益最佳。如铸管股份武安工业区每月均与周边的天铁、邯钢、邢钢、建龙、德龙等企业对标。三是与国内同行先进标杆企业进行对标，力争在技术经济指标和经营业绩上名列前茅。四是与国际同行进行对标，力争在技术与产品质量上有新的突破。

4、加强组织领导，为企业管理创新提供组织保证

（1）建立集团层面的“两个机制一个工程”推广领导小组。在集团层面，建立“两制”运行领导小组，由集团公司总经理挂帅、副总经理为副组长、集团公司各部门负责人及二级公司总经理为成员，负责集团公司及所属企业“两制”运行的组织、指导、协调、监督以及经验推广工作，集团资产财务部、战略投资部、审计风险部、人力资源部为“两制”具体落实部门。

（2）建立多级快速联动领导小组。在二级公司层面，成立了以销售副总为组长，采购副总、生产副总以及各区域总经理为副组长的领导小组，并建立了产供销运用快速联动会议制度。在公司内部各实业部（分厂）也分别成立了联动领导小组，建立了快速联动会议制度，并根据不同产品组织各个专题会议。各级联动领导小组坚持定期对模拟法人实体运行效果（以效定产，以效促产）和产供销运用联动反应效果（反应速度、预判能力）进行综合评价，不断纠偏调整，确保内部模拟法人实体运行和快速联动作用的最大发挥。

（3）优化组织结构和业务流程。以铸管股份为例，对公司的采购部门进行扁平化组织调整，在全面推行委托招标、比价采购制度的基础上，将原采购部重组为采购中心，下设四部一室。采购部门的内部分工为部长领导下的采购经理负责制。为保证运行机制的落实，大宗原燃料采购合同签订在原来正常签字程序的基础上，增加了模拟法人单位签字确认的管理办法，突出了业主主导功能。以际华3502为例，进一步优化了“内部模拟法人”运行机制下的合同评审流程、标准加工单价管理流程、分厂工资分配审批流程等。同时，对照客户、市场目标进行拉动式管理，以实现快速联动。

三、新兴际华集团实施“两个机制一个工程”的经验

1、与董事会制度建设工作相结合

董事会制度建设的核心是处理好董事会、经理层、监事会之间的关系。董事会是教练，主要职能是决策，经理层是运动员，主要职能是执行。董事会出题要出得有水平，经理层答题要答得漂亮，监事会监考要到位。实施“两个机制一个工程”，就是新兴际华集团董事会出一个很好的题目，经理层交出一份很好的答卷。

2、与建立中国特色现代企业制度相结合

中国特色的现代企业制度，在法人治理结构中一个最突出的特色就是企业党组织、工会群众组织的重要地位和作用，党的政治核心地位和人民群众当家作主的政治制度，是国有企业特有的政治优势。2005年4月集团公司列为国务院国资委建立和完善国有独资公司董事会试点企业。五年来，在国务院国资委和国资委党委的直接领导下，新兴铸管集团在开展董事会建设试点、建立和完善公司法人治理结构的过程中，努力实施“五大保证”、建立“七项机制”、彰显“五大优势”，以保证、推动和强化国企党组织政治核心作用的发挥。党政工团联动，充分发挥党委、工会的作用，发挥国企的政治优势，也是新兴际华集团推动实施“两个机制一个工程”一个重要方面的经验和亮点。近两年来，集团公司党委、工会把实施“两个机制一个工程”提到了重要议事日程，全力以赴支持，尽其所能做了大量工作。特别是通过党委、工会的思想工作，使管理创新的各项举措扎根市场，扎根群众。

3、与强化企业风险管理工作相结合

实施“两个机制一个工程”是应对国际金融危机的直接产物，这次金融危机对企业外部环境带来的最大挑战就是市场的不确定性，即企业经营风险的加大。实施“两个机制一个工程”的一个重要目标就是防范风险。铸管股份公司、际华3502两个单位和集团公司的全面风险管理工作一直做得不错，为“两个机制一个工程”的实施创造了良好的基础条件。

4、与全面推进业绩考核工作相结合

现代企业中，各经济主体的行为动因是以利益为中心的奖惩，而奖惩的依据是业绩考核，所以业绩考核是企业管理的主要抓手。新兴际华集团实施的“两个机制一个工程”，突出了业绩考核的导向作用。一是全员考核，企业所有人，不论职位高低，不论岗位种类，均有考核目标。二是动态考核，不仅有年度考核、季度考核、月度考核，甚至有日考核。三是价值增值考核，不仅要考核实物指标，更要考核价值指标；不仅考核成本指标、利润指标，更要考核价值增值指标。通过考核，促进了管理，促进了创新，促进了企业持续快速发展。

5、与企业内部三项制度改革相结合

在实施“两个机制一个工程”过程中，企业内部三项制度（人事制度、用工制度、分配制度）改革贯穿始终。完不成计划指标80%的企业领导就自动下台，完不成计划指标管理人员只发生活费。实施“价值链管理工程”后，各模拟法人核算单位都主动少用人、用好人。

6、把大力推进“两个解放”作为强大动力

新兴铸管集团于2000年10月由78家军需企事业单位重组而成，过去计划经济思想观念根深蒂固。在这种特殊的企业历史背景下，为顺利推进实施“两个机制一个工程”，探索创新企业管理模式，新兴际华集团领导层十分注重强调“两个进一步解放”，即进一步解放思想、解放生产力，敢于创新，敢于走别人没有走过的路，克服“小进即满、小富即安”传统小农思想观念，不断突破，不断前行，把过去各个方面好的做法和成功经验整合集成，发扬光大，从分散到系统，从量变到质变，在集成中创新，在继承中发展，逐步探索建成了“两个机制一个工程”。“两个进一步解放”成为了企业管理模式创新的强大动力。

四、新兴际华集团实施“两个机制一个工程”的实践意义

1、新兴际华集团的成功事实回答了国有企业近年来为什么发展快、效益好的问题

国有企业在改革开放前期，由于企业原有的传统经营管理模式没有得到根本改变，机制不活，不能适应市场经济的客观要求，以至多数经营效益不好，普遍亏损，生产经营陷入困境。可是，近年来，国有企业一改过去落后面貌，发展快，效益好。究其原因，国有企业改革步子的加快、创新力度的加大，国有企业的经营管理模式作出的重大调整，经营机制发生的重大转变，是国有企业发展不断向好的根本原因。新兴际华集团原来是军队企业，最具计划经济色彩，传统观念根深蒂固，而且目前从事的业务处于完全竞争的市场领域，通过经管模式的改革创新，也同样实现了企业的持续快速发展，这是最有力的现实佐证。实践证明，市场经济条件下企业搞得好坏，所有制不是根本问题。只要管理模式和经营模式好，国有企业同样可以形成好机制，同样完全可以搞好搞活。新兴际华的实践也充分证明，国有企业并不是只会花国家的钱，而更是会为国家挣钱；不仅计划经济条件下国有企业能搞好，市场经济条件下国有企业也能搞得更好。

2、实施“两个机制一个工程”是科学发展观在国有企业中的具体实践

新兴际华集团实施“两个机制一个工程”的实质在于：一是以人为本。在社会主义中国，人民是国家、社会和企业的主人，人民群众当家作主。在市场经济新的历史条件下，人民群众当家作主的具体实现形式是什么，需要我们探索。新兴际华集团的内部层层模拟法人运行机制，使员工从切身利益上在企业实现主人翁的地位，自己的收入、自己的命运都掌握在自己手里。所以，模拟法人运行机制，是人民群众“主人翁”地位在新的历史条件下的具体实现形式。二是全面、协调、可持续发展。企业内部动力与外部压力相结合，经营模式与管理模式相统一，速度、质量与效益相同步，内部经济主体的努力及业绩与收入相挂钩，由于基础管理、技术创新和长效机制的形成，竞争力不断增强，企业实现了全面、协调、可持续发展。三是统筹兼顾。产、供、销、运等产业链条环环相扣，各职能部门密切配合，各个层次紧密衔接，规模、结构、布局综合考虑，管理、技术、市场统筹创新，整体利益与局部利益、长远利益与当前利益全面兼顾，促进了企业和谐、稳定、健康发展。可见，“两个机制一个工程”在新兴际华集团的全面实施，是促进企业科学发展的保障。

3、成功探索出新的历史条件下国有企业经营管理新模式

不同的历史条件下，企业的外部环境不同，企业的经营管理模式就应该不同。在上世纪五六十年代，我们总结推广了“鞍钢宪法”；七八十年代，我们总结推广了“大庆精神”；在九十年代后，我们又总结推广了“邯钢经验”。“鞍钢宪法”和“大庆精神”是计划经济体制下的时代产物，“邯钢经验”是计划经济体制向市场经济体制变型转轨的过渡时期的实践探索，它们都是历史遗留下来的社会宝贵财富，在当时发挥了巨大的积极历史作用，即使是现在来看，其中也有不少可供参考和吸收的营养成份。但是，随着历史条件的变化，企业经管模式也必须发生相应变化。特别是随着我国市场经济体制的建立和完善，国有企业经营管理模式必须从根本上进行重塑，使企业经营机制得以根本再造。为了在新形势下求生存、谋发展，不少国有企业也曾有过一些类似的改革创新探索，取得了不少成效。但新兴际华集团与相关企业比较起来，具有以下特色：一是新兴际华集团不是局部的、零星的小动作，而是全面系统工程，是力度极大的大胆探索，形成了一个完整的新模式。二是将市场机制和市场信息全面引入企业内部管理，实现经管统一、内外结合、市场导向、动态均衡。三是新兴际华集团不是喊口号、做形式，而是真抓实干，来真的、动实的、碰硬的。企业把发展放在第一位，干部薪酬任免主要看业绩。四是新兴际华集团不是搞一阵风，而是规范运作，建立正常的长效机制，并已经扎根于企业文化之中，比如形成了“在学习中成长，在创新中发展”的核心理念、互利共赢同创共享的价值观等，并且在实践中不断完善，确保能把新模式坚持下去，实现可持续发展。

4、有利于探索中国特色经济模式

改革开放以来，中国实现了持续30多年的高速发展，这绝非偶然的成功，而必然有其内在的符合客观规律的东西，这种相对稳定的具有客观规律性的东西，就可以称之为一个模式。不论这种模式的内涵与特点如何，姑且可以先称之为中国特色经济模式。也就是说，在经济领域里中国特色模式是客观存在的。在经济领域里，中国特色模式究竟有什么样的特色呢？同西方市场经济国家的模式相比较，首先最明显的一点特色，应该就是所有制的不同。在中国特色模式里，有数量较大、比重较高的国有经济特别是国有企业的存在。新兴际华集团的成功探索，不仅为中央企业甚至我国国有企业在市场经济新的历史条件下找到了一条切实可行的路子，而且对于世界其他国家的国有企业甚至国内外各种非国有企业关于新形势下经营管理模式的探索，也同样具有重要借鉴意义。