平衡计分卡在企业财务绩效考核中的应用

○都斌

（蓝星化工新材料股份有限公司无锡树脂厂 江苏 无锡 214001）

绩效考核是企业为实现企业生产经营目标，以特定的标准为依据，选择合理的考核方法对企业生产经营所带来的诸多结果做出价值判断的过程，它是一套综合的绩效管理评价体系，能够较好地反映企业综合竞争力的各个方面。而平衡计分卡作为一种战略绩效管理工具，可以有效地进行企业绩效评价与战略实施，实现战略管理与战术管理之间的协调统一，将财务指标和非财务指标有效结合起来，可以使企业的发展目标具体化，对企业具有十分重要的应用价值。本文拟对平衡计分卡在企业财务绩效中的应用展开相关探讨，这对完善企业财务管理和绩效考核管理具有十分重要的意义。

一、平衡计分卡概述

平衡计分卡从财务、客户、内部流程、成长和学习四个维度将企业战略目标落到实处，是一种超越传统的以财务会计量度为主的新型绩效管理工具。平衡计分卡中的各项指标能明确地告诉员工，为保证企业战略的成功实施和目标的实现其应完成哪些任务，同时企业管理者也可以通过平衡计分卡把握企业的战略目标动向，制定合适的绩效考核计划，并借此激励企业员工的积极性。具体而言，平衡计分卡把企业的发展战略与企业绩效考核系统联系起来，将企业的愿景和使命转变为具体的测评指标，不仅包括传统的财会会计指标，还包括了客户满意度、内部流程以及学习和成长等业务指标，一方面可以追踪企业财务结果，另一方面有助于关注企业能力的提升，实现了企业战略和绩效的有机结合。

平衡计分卡打破了传统只重视财务指标的局限，建立非财务指标体系并通过一定的方法将其量化，其主要的绩效考核指标内容包括四个方面：财务、客户、业务流程、学习与成长。财务维度主要涉及企业的资金运作和财务管理工作的内容，其指标主要围绕收入增长和组合、降低成本及提高生产率、资产的利用与投资战略这三个主要方面来进行设置，它主要回答“我们怎么满足股东”；客户维度主要包括客户和市场两个方面，其考核指标主要指满意度、忠诚度、保持率、获得率等方面，它主要回答“客户怎样看待我们”；业务流程维度主要关注对流程成本的监督和改进，企业期望通过业务流程的不断完善来提高质量、缩短周期时间、增加产量并降低成本等，它主要回答“我们必须擅长什么”；学习与成长维度的主要构成内容是人员、信息系统以及组织运作程序等，其指标主要包括员工满意度、雇员留存率、信息支持的准确度等，它主要回答“我们能否提高并创造价值”。

二、企业绩效考核现存主要问题

1、绩效考核与战略实施相脱节

绩效管理的最终目标是实现企业的战略经营目标，对员工的绩效考核应以企业战略目标为出发点和准绳，围绕企业战略制定评价指标，并通过员工个人目标的实现带动企业整体目标的实现。然而，当前国内一些企业应用平衡计分卡进行绩效考核时，往往脱离企业战略来设计各类指标，更多的仅是关注员工个人绩效的管理，错把年度销售计划当做战略，轻视企业整体的绩效管理，绩效管理与企业战略的关联度过低，平衡计分卡的应用也回归到以往的绩效评价模式。如部分企业往往会与各部门签订责任书，年底的时候根据各部门绩效完成情况兑现奖金，这往往导致部门绩效目标完成的非常好，而企业整体绩效却不是很好，企业过于追求眼前利润，而忽视了长远的发展。

2、绩效考评体系设计不科学

部分企业有时仅是为了考评而考评，考评目的不明确，绩效标准随意性强，缺乏对绩效考评的全面认识，使得考评效果大打折扣。在考评内容、指标设定及其权重设置方面，相关工作并没有建立在企业战略基础上，考评标准模糊，无法得到客观的工作绩效考评结果，无法反映企业的真实情况。企业在应用平衡计分卡时，其指标体系也存在诸多问题：一方面，绩效指标体系不完备，绩效指标一般分为两类，即结果性指标和过程性指标，当前企业对这两类指标的设置并不十分完备，存在部分指标被遗漏的情况，或是考核指标体系结构化不足，对不同管理层次和专业职能的员工绩效目标设计不到位，存在岗位指标体系缺失的现象，使得某项指标评价的工作或任务可能被忽视或执行不力，造成绩效考核的面片和失准，影响整个企业的绩效评价效果；另一方面，关键绩效指标（KPI）不明确，考核指标完备并不意味着指标的均等化，平衡计分卡作为指标体系的集合体，其指标之间应有合理的权重分布，权重应向关键绩效指标倾斜。同时，企业必须认识到平衡计分卡并非是随意地进行财务绩效指标和非财务绩效指标的组合，各项指标间应建立起相互的推动关系，如学习与成长指标—企业内部流程指标—顾客、市场指标—财务指标，使各指标间相互推动，而目前国内大多数企业在这方面做得并不到位。

3、绩效评估沟通机制不完善，考评过程形式化

目前国内企业绩效考评的沟通和反馈机制仍存在诸多问题，较为突出的一点是，大部分企业并没有将考评的结果及时反馈给被考核者，导致绩效考核变得过于神秘，增加了被考核者的心理负担，对企业的不信任感增强。同时，一些企业虽然制定和实施了完备的绩效考核工作，但考核过程过于形式化，企业没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效和能力等方面得到切实的提高，致使绩效考核工作与其前后的工作环节衔接得不够好。另外，国内企业大多存在考核支撑体系不健全的问题，很多企业管理基础薄弱，没有预算体系或预算体系不健全，财务核算不准确，绩效考核缺乏数据支持和依据，绩效考核结果真实性常常受到质疑。

三、平衡计分卡在企业财务绩效考核中的应用

本文以A企业为例，探讨平衡计分卡在企业绩效考核中的具体应用。A企业平衡计分卡的应用主要包括三个过程：战略愿景的确定、绩效考核指标体系和权重的确定、平衡计分卡的具体实施。

1、平衡计分卡的建立原则

A企业在进行平衡计分卡设计时主要遵循以下原则：在企业战略目标的基础上制定企业绩效计划，并逐层分解到各个部门和人员，从而实现企业战略与绩效考核相互支持、紧密结合的绩效计划体系；重视企业绩效的提高，而非只是评价，A企业将平衡计分卡应用在企业绩效管理中，不只强调对下属员工的考评，更关注下级员工工作绩效的提高，从而保证企业战略目标的有效实现；考核结果与员工薪酬紧密结合，重视员工的学习和发展，A企业将员工考核结果与其薪酬挂钩，将员工利益与企业整体利益结合起来，同时关注员工的学习和发展，重视员工能力的提升；绩效考核的实施不仅仅是人力资源部的工作，平衡计分卡在A企业绩效管理中的应用不仅依赖于人力资源的工作，更多的是各部门、各级主管和员工的共同参与。

2、确定企业战略愿景

A企业通过SWOT战略分析后，清楚地认识到自身发展所在的阶段及在市场中的地位，对企业自身的优势、劣势、机会和威胁有了充分的把握，进而确定符合A企业自身实际情况的战略愿景。同时A企业利用平衡计分卡的四个维度，自下而上制定了相应的战略流程。

3、基于平衡计分卡关键绩效指标及其权重的确定

A企业在确定关键绩效指标体系前，主要从股东、客户和员工的角度考虑利益相关方的需求和关键成功因素，并根据平衡计分卡的四个维度对关键成功因素进行分类，最终确定财务、客户、内部运营过程和学习与发展四类指标体系，并根据企业实际情况确定相应的指标权重。

A企业基于平衡计分卡的财务绩效考核的指标体系主要从企业盈利、营运、偿债和发展四个维度进行指标设计。盈利能力主要包括每股收益、净资产收益率、总资产利润率和主营业务利润率等；营运能力包括应收账款周转率、存货周期率、总资产周转率等；偿债能力包括流动负债比率、流动比率和速动比率等；发展能力包括利润增产率、总资产增产率等。

A企业客户层面的指标主要从成本、质量、及时性、顾客忠诚度、吸引新顾客能力以及市场份额几个方面进行设计。成本方面的指标包括顾客购买成本、顾客售后服务成本、顾客分销成本等；质量方面的指标包括生产合格率、质量空置率、出货不良率、客户投诉率等；及时性方面的指标包括准时交货率和产品加工周期率等；顾客忠诚度方面的指标包括客户回头率、流失客户人数、挽留客户人数等；吸引新顾客能力方面的指标包括新客户人数、新客户比例和吸引成本等。

A企业内部运营流程的指标主要从创新过程、运作过程和售后服务过程三方面进行设计。创新过程包括投入报酬率、新产品开发周期、技术创新等；运作过程包括单位成本水平、管理成本水平、业务流程顺畅、生产效率等；售后服务过程包括售后服务成本、顾客投诉响应时间、订货交货周期和上门服务速度等。

A企业在学习和成长方面的指标主要从员工素质、员工生产力、员工忠诚度、信息系统等方面进行设计。员工素质包括员工的技能和知识结构、年培训费用、人均在岗培训时数等；员工生产力包括人均生产效率、人均专利、新产品生产合格率等；员工忠诚度包括员工流动率、关键管理、技术人才流失率等；信息系统包括软硬件更新周期、员工建议数、软硬件投入费用等。

4、平衡计分卡在企业绩效管理中的具体实施

A企业平衡计分卡的具体实施包括以下几个方面：首先，做好实施准备工作，包括对企业各层管理者和基层员工进行平衡计分卡相关的培训、宣传和沟通，聘请有关专家进行实际指导，保证平衡计分卡的有效实施；其次，在具体的执行阶段，具体的考核流程包括考核者收集数据、回顾评估记录和相关信息—被考核者完成自我评估—考核者与被考核者进行评估信息交流，对评估结果进行反馈和调整—个人绩效评估结果的应用，同时A企业还根据市场、业务或企业内部的变化，及时进行战略、目标和指标的调整；再次，反馈考核结果并进行评价，反映绩效考核中的不全面之处，以便补充新的测评指标，不断完善平衡计分卡，使其更贴切地反映发展，更有效地实现目标。

总之，随着市场经济的不断发展、市场竞争的日趋激烈，平衡计分卡在企业财务绩效考核中的应用将得到更广泛的推广，企业应充分认识到当前绩效考核过程中存在的诸多问题，根据自身实际情况，合理地应用平衡计分卡，以促进企业管理水平的提升和战略目标的实现。

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