对新形势下石油企业职工培训工作的几点思考

○王燕萍

（中石化胜利油田海上石油工程技术检验中心 山东 东营 257000）

对新形势下石油企业职工培训工作的几点思考

○王燕萍

（中石化胜利油田海上石油工程技术检验中心 山东 东营 257000）

随着国内外两个市场的一体化，竞争日趋激烈，如何提高石油企业在21世纪的国际竞争能力，已成为石油企业生存发展的重大课题。本文分析了新形势下石油企业职工培训面临的新挑战，并对提高石油企业职工培训工作提出了几点思考。

石油企业 职工培训 思考

市场竞争的日趋激烈，要求企业培训走自立自强之路。市场经济条件下的企业培训不会再是“计划、指令、指标、任务”的变种而应是及时有效地满足企业参与市场竞争的需要，促进企业经济效益的提高。现在的石油企业已不再拥有过去的那种垄断优势，随着国内外两个市场的一体化，竞争日趋激烈，如何提高石油企业在21世纪的国际竞争能力，已成为石油企业生存发展的重大课题。完善职工培训体系，全面提高职工队伍素质，开发用好石油企业人力资源，是增强石油企业国际竞争能力的一条重要途径。

一、新形势下石油企业职工培训面临的新挑战

1、石油企业职工培训工作面临思想上的挑战。石油企业职工培训的步子是否能迈得大一些，快一些，关键问题是从事职业培训人员的思想认识问题。特别是政工管理和决策层这一部分人员的思想观念是否跟得上新形势下企业变革的步伐，如果主管培训的决策部门不能跟上时代的脚步，思想上固步自封，把企业的培训停留在“缺什么补什么、干什么学什么”的起始阶段，还把培训确立在“企业需要什么人就培什么人”的单一定位上。企业的培训工作是一定要落队的。

2、石油企业职工培训工作面临内容上的挑战。随着市场经济的到来和行业竞争力度的不断扩大，企业对人才的要求和以往不同，对员工素质的要求越来越高，除知识型、科研型和管理人才之外对复合型人才也越来越需要。在培训内容上要突出时代性和前瞻性。培训内容长期不变，就是停滞，也就意味着落后。美国培训教育课程体系维持了80多年没有变化，但是进入90年代也对课程进行了重新组织，以适应变化的新形势。进入2000年之后，知识的更新速度更是惊人。所以新形势下石油企业必须加快对培训内容的更新，以适应时代给予的挑战。

3、石油企业职工培训工作面临机制上的挑战。无论是岗前培训还是岗后培训，都面临一个机制创新问题。美国的职业教育的培训方式非常灵活，其中，职前培训和职后培训并存，学制上长、中、短并蓄，学历培训和非学历培训并举，而且理论和实践的紧密结合。长期以来我国石油企业，培训机制灵活程度不够。自主程度不够，受各种政策面的约束较多，目前石油系统的培训机构还没有真正成为独立的培训实体。石油企业职工教育发展的先进和落后关键是石油企业从事职业培训的人员思想认识上是否跟得上。

4、石油企业的职工培训面临社会性培训机构的挑战。多元培训竞争格局的形成对原有的企业职工培训产生强烈冲击。社会、民间各种培训实体异军突起，国外的培训机构逐渐进入，这必然打破原有的企业继续教育培训垄断状态。在市场经济条件下，新生的社会、民间培训实体和国外的培机构不断产生，这些培训机构和实体具有良好的物质基础、灵活的办学机制、强烈的服务意识和抗风险能力，而传统企业继续教育培训机制落后，观念保守，因而处于竞争劣势。

二、新形势下石油企业职工培训体系的创建

在新形势下，石油企业职工培训可以考虑贯彻“全员培训、全员开发、长短结合、系统提高、整体强化”的培训方针。全员培训是提高企业综合竞争力的需要。在没有形成职工能进能出的社会大环境之前，全员培训尤其重要。即便是人才资源能够自由流动，全员培训也是必不可少的，因为每个行业、每个企业的生产经营都有其特殊性，且每个企业的生产技术条件和经营环境都是不断变化的，而企业中的每个职工都必须适应这种变化。

传统技术、传统工艺、传统文化和传统工作方式构成每个职工（上至经理下至操作工）不变的基本技能部分。由生产技术条件和经营环境二者的变化所引致对职工工作能力的新要求，仅仅依靠相适应性岗位培训是不能完全解决的。因为人的创造性工作才能不是单项技能发挥所致，而是综合运用各项技能和智慧的结果，是理论与实践相结合的产物，所以还必须贯彻全员开发的培训思想。在培训方式上，除了开展适应性岗位培训以外，还必须开展与提高企业竞争力相关的综合性培训，造就一大批复合型人才，甚至是全员复合型人才。

全员培训体系包括经营者、管理者、科技人员和技术工人四个组成部分：经营者的培训目标是提高经营管理水平和经营艺术；管理者的培训目标是提高管理技术和领导技能；科技人员的培训目标是提高外语能力和增强科技开发能力；技术工人的培训目标是一岗多能、一人多岗和转岗再就业。从培训内容上看，全员培训、全员开发必须紧紧围绕“效益、市场、成本、管理”八字基本经营方针来开展培训。

三、对提高石油企业职工培训工作的几点思考

1、转变观念，提高认识，做好思想的转变。培训是一种双赢策略，在现代化的企业中，人力资源已经被提升到前所未有的重要程度。提高企业中人的知识能力，使他们能适应社会的发展，更好地为企业服务，是企业得以发展的根本之道。应该看到，企业对人力资源及人的知识能力等方面的投资收益率远远高于对传统物质资本投资收益率。日本的研究证实，不同素质的工人对降低成本的作用大不相同。如果一般工人的作用是5%的话，经培训的工人的作用是10%～15%，受过良好教育的工人是30%，是一般工人的6倍。因此，石油企业应转变培训观念，对培训给予积极投入和支持。培训观念的转变，不仅涉及石油企业管理层，企业参与培训的员工也要主动转变，主动学与被动灌输的效果是截然不同的，要把“要我学”转变为“我要学”。企业要实行“自我申告”制度，充分调动员工培训的主动性。人力资源部门根据员工的申告表与员工沟通思想，统一看法，以此作为制定员工培训和开发计划的依据，使员工意识到个人对于工作的“自主性”和对于企业的“主人地位”，使企业的人力资源开发与个人发展目标更加趋于一致，有助于员工转变培训观念，加倍工作和努力学习。

2、构建有效的企业员工培训体系。前面已经分层谈到体系建设的问题，这里重点谈谈员工体系制度的建立问题。有效的员工培训体系包括：建立培训原则、培训工作流程、确定培训对象、选择培训内容和培训教师等内容。

（1）有效培训体系的基本原则。根据国际石油市场和自身企业特点，在培训体系建设方面应遵从以下原则：一是战略原则。企业培训不仅要花钱，而且要抽调专业人员和管理人员脱产培训，这必然会对当前的工作产生一定的影响，而且培训的结果有时也不是立竿见影，一些培训的效果可能要在若干年后才能体现出来。在对待培训这项工作上要树立战略眼光，不要计较眼前得失，要从企业长远发展考虑，舍得投入必要的人力、物力、财力。二是理论联系实际、学以致用的原则。企业进行的培训与普通教育不同，它应紧紧围绕企业生产经营活动这一中心，具有较强的针对性、时间性的特点。企业需要什么、员工缺少什么就培训什么，要讲究实际、突出实效、学以致用，少搞形式主义的东西。三是因人施教的原则。石油企业不仅岗位繁多，而且职工水平参差不齐，不能采用普通教育“齐步走”的方式培训员工。这就要求根据不同的培训对象选择不同的内容和方式，有时甚至要针对个人制定培训计划。四是激励的原则。将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，认识到培训对自身发展的重要性，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。

（2）构建培训工作流程。有效培训工作体系，应遵照上述原则，按照一定流程进行。

（3）确定培训对象。这是企业的责任，接受培训是每位员工的权力与义务。对于受训人员而言，受训时间有先有后，应依据个人情况、素质、工作岗位的需求等来确定。根据参加培训的人员不同，可分为高层管理人员培训、中层技术人员培训、普通职员培训和工人培训等。

（4）选择培训内容。对局、矿两级经营者，重点开展经营理念、经营战略、投资战略、市场营销战略及科技开发战略等现代企业经营思想与经营实务的启发、研讨式培训，目标在于促使经营者转变经营理念，提高经营理论和经营艺术，造就一批跨世纪的具有战略远见和实干精神的石油企业家。对中层管理干部，重点开展营销、财税、金融、投资、石油地质勘查、钻探、采输等生产环节的技术经济理论与实践操作培训，促使他们尽快地掌握各项具体工作的管理技术，提高管理水平，从而提高中层管理的运作效率，增强贯彻局处两级决策者的经营理念的自觉性和实效性。对石油科技人员，采取长期、短期相结合的培训方法。长期培训的项目，主要是外语、计算机和培养自主学习的能力，短期培训的项目主要是新技术、新知识、新理论。前者的目标是培养提高科技人员的基本工作技能，后者的目标是开发科技人员的创新潜能，从而为实施科技兴油气的战略储备更多更好的人才。对操作人员的培训，主要采取两种培训方式：一种是针对与石油企业发展紧密相关且行业性较强的技术工种，开展高技术、复合型人才的培训，从整体上提高各类操作人员的基础素质，为石油企业适应21世纪高新技术的挑战储备跨世纪的技术人才；另一种是针对与石油企业发展相关程度不高、社会性较强的技术工种和操作人员，开展适应性的转岗培训，以达到减轻主业负担、精干主业队伍的目的。

（5）选配合格的培训教师。合格的培训教师要同时具备专业知识和工作热情。其中，专业知识的丰富与否直接影响培训内容，培训教师应具备的专业知识有以下几个方面：一是具备经济、法律、管理等方面的专业理论知识；二是对培训内容所涉及的问题有实际工作经验；三是有授课经验和技巧，能组织、互动课堂气氛；四是能及时发现培训中存在的问题。培训教师的来源：来自石油企业内部或是外聘。从企业内部选拔培训教师，具有较强的针对性，可降低培训成本，缺点是可能缺乏培训授课技巧；而外聘的培训教师，缺点是费用较高。

3、加强员工培训绩效评估工作，特别是培训后评估。正确评估培训绩效是提高培训质量的一个重要环节，目前存在的培训动力不足，员工培训积极性不高，与没有好的绩效评估体系有着密切关系。培训绩效要从有效性和效益性两方面进行评估。评估培训绩效的时间一般分为培训结业时教师对学员的评定；学员回到岗位后，企业的应用反馈。两者结合起来评估培训绩效会更加合理化。在培训结业时，培训教师对学员的评定。评定可通过两种方式进行：一是对参加培训的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次测验，把两次测验结果进行比较，确定培训的绩效。二是调查员工对培训的改进建议，在结束培训时把调查表发给受训员工，征求他们对培训的意见，如受训员工能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示他们对培训已获得应有的重视和较深刻的认识，可断定培训已有成效，从而根据培训建议的合理性及受训人结训成绩评定培训绩效。在培训结束后，企业考察培训绩效。培训后一段时期，一般为半年以上，企业应通过以下方式考察培训的绩效：一是调查受训者的工作效益来评判培训成效。如结训后每隔3个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。二是实地观察受训职工的工作实况，评判培训的成效。如根据实地观察发现，受过培训的员工在工作上能表现出高昂的工作热情，良好的工作态度，高度的责任心和较高的工作效率，则可认定培训已发生效果。三是调查或访问受训员工的上级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。四是分析培训员工的人事记录评定培训的成效，如受过培训的员工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表示培训对该员工的工作积极性已发挥作用。五是根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。

[1]张志鸿：关于跨世纪继续教育工作的几个问题[J].继续教育，1999（6）.

[2]杨达生：高层次管理干部培训的理想模式[J].石油教育，1999（1）.

[3]孔宪毅：论大培训观的内容结构及启迪[J].中国培训，1997（7）.