企业核心竞争力与可持续竞争力的互动关系研究

○ 郑 健

（河南工程学院 河南 郑州 450007）

学者普拉哈拉德和哈默尔认为，核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

可持续竞争力是指在竞争性市场中一个企业内部与外部各种资源之间的均衡和协调，具有能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。

企业的可持续竞争能力是指企业在成长过程中，所能够保持的长期而稳定的竞争能力，这种竞争能力不仅能为企业赢得短期的竞争优势，而且能够使这种竞争优势长久的保持下去。可持续竞争能力表现在企业长期的竞争优势地位、长期的强势利润回报、核心竞争能力在时间和高度上的延展性。

一、核心竞争力与可持续竞争力的区别和联系

核心竞争力与可持续竞争力两者之间是有区别的，并非在内涵与外延上都完全一致。核心竞争力是企业的内部特性，它是企业长期发展以来积累的独特技能与智慧。可持续竞争力表现为一个企业在外部市场竞争中所获得的优势地位和可持续的领导能力。因此，核心竞争力经常可以加强可持续竞争力，但是它们不是同一事物。核心竞争力是在一段时间内经验、知识和系统等的集合，是企业创造新型战略资产或扩大现有战略资产存量的根本。可持续竞争力是在一个长期的发展过程中，企业形成的获取领先竞争对手竞争能力的机制、环境，是动态的、长期的。但二者也是相互影响和相互转化的，企业的核心竞争力的长时间的持续保持就能形成企业的可持续竞争力；而可持续竞争力的形成又需要核心竞争力做支持。

二、企业核心竞争力对可持续竞争力的影响

1、企业的核心竞争力可以提高企业的市场竞争优势

企业的市场竞争优势是指企业在市场竞争中的地位和影响力，它反映了企业在产品性能结构、市场定位及多元化发展战略等多方面的状况及竞争能力。企业核心竞争力决定了企业有效的竞争战略，并产生了企业特有的竞争优势。企业可以通过加强核心竞争力关键要素的建设，如品牌、企业形象、专利、研发、营销和管理方式等来提高企业市场竞争的优势，获得企业的可持续竞争能力。

2、核心竞争力可以构筑企业竞争优势

核心竞争力对于创造企业竞争优势是至关重要的，因为来源于产品—价格—业绩—交易的优势几乎都是短期的。特别是在技术引发企业边界变革的领域，竞争优势只有依靠产品所拥有的竞争力才能持续。企业必须取得一些专门技能，整合企业内所有技术与生产技能，才能提高战略业务单元的生产能力与机会利用能力，才能获得非常有利的优势位置。这正如普拉哈拉德与哈默（Prahalad and Hamel）指出的一样：在短期内，一个企业的竞争优势源于现有产品的性价比特性，而从长期来看，竞争优势将取决于企业以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力的能力，这些核心竞争力将为企业催生出意想不到的产品。

3、核心竞争力是企业可持续竞争力的源泉，可以维持企业长期竞争优势

企业在发展的过程中，不断地挑选那些独特的、能反映其特有历程的能力和资源，逐步构建自身的核心竞争力。也就是说，企业之所以能够发展核心竞争力，是因为它们所形成的独特和珍贵的组织文化可能会助其维持其他企业所不能模仿的优势。通用电气、IBM、Apple等企业特有的企业文化、管理模式和创新机制等是他们长久立于市场前沿的源泉。

三、企业的可持续竞争力对核心竞争力的推动作用

1、企业可持续竞争力强化了企业的核心竞争力

企业的可持续竞争力是企业拥有优于对手的优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务，并且这些竞争力是可持续的、发展的。随着社会技术的进步和发展，企业的可持续竞争力应该是稳定的，但企业的核心竞争力可能是变动的。比如IBM企业在20世纪其核心竞争力是其精湛和领先的计算机制造技术，而进入21世纪以后其核心竞争力却变成了综合信息服务能力。正是基于对可持续竞争力的追求，其才转变发展模式，同时也改变了核心竞争力，强化了新的核心竞争力的发展。

2、可持续竞争力指明了企业核心竞争力的方向

一个企业可能由于拥有一个较强的核心竞争力而快速发展和成长，但如果一家企业凭借其核心竞争力而固步自封，不与时俱进，是很难具有可持续竞争力能力的。据统计，1955年美国《财富》杂志列出的全球500强，现在市场上仅剩下三分之一。这些当时具有核心竞争力的企业有些破产倒闭、有些被兼并收购。原因主要就在于他们的核心竞争力在企业发展中未能维持或缺乏可持续性。所以任何一个企业，只有在企业的可持续竞争力的框架下的核心竞争力得到强化和发展，才能获得最大的竞争优势。

3、企业的可持续竞争力是核心竞争力的延续和发展

企业核心竞争力的形成和维持是要与时俱进的，要随企业持续竞争力的目标而发展。同时作为企业竞争优势的重要组成部分，企业的核心竞争力也只有和企业可持续竞争力保持一致，才能延续其竞争能力，也才能使企业在复杂多变的竞争环境中保持足够的竞争优势。如果一个企业的核心竞争力不是可持续的，那么它也就丧失了竞争能力。

四、提高企业可持续竞争力的方式和途径

企业可持续竞争力主要体现在特定的能力上，而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。故企业可持续竞争力的提高，从其具体体现形式上可从以下几个方面进行分析。

1、组织管理的竞争能力

决策频频失误的企业，肯定没有组织管理竞争力。没有组织管理竞争力的企业，企业决策力也就薄弱。企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施，也只有保证企业组织目标的实现，必须完成的事务工作事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由组织管理竞争力所形成的优势不落空。并且，领导能力和执行力也必须以它为基础。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力，没有恰当的人承担责任，企业的决策力和执行力也就无从谈起。

2、人力资源的竞争能力

企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。人力资源管理也包括流程的管理，流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式没有效率和效益，企业组织的运行也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就是企业组织运行没有效率和效益，这直接导致企业没有执行力。

3、企业文化的竞争能力

企业文化也是一种竞争力，企业文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式不统一，并且腐朽落后，决策就不能避免频频失误，工作就不免效率低下。

4、品牌及销售渠道的竞争能力

没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。王老吉从2002年的1亿的销售额到2009年的170亿的销售，靠的就是强大的品牌和渠道优势。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业可持续竞争力的一个重要内容。企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，就无法沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就会惨败无疑。因而渠道直接也是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业可持续竞争力的一个部分。

5、供应链的竞争能力

人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和执行力的提升。可口可乐、Apple等公司都拥有别的公司所没有的供应链优势，这也形成了其可持续的竞争能力。

6、企业创新竞争能力

国务院发展研究中心管理世界杂志社联合相关科研院所和高等院校，在2011年12月发布了《二十国集团（G20）国家创新竞争力发展报告（2001—2010）》，首次对国家创新力进行了研究，很多科研机构也陆续发布了企业、高校等创新力的报告，任何企业如果不能创新，是很难具有可持续竞争力的。现在不再是“一招鲜、吃遍天”的时代，一项技术创新也就只能维持2—3年的优势，企业要保持可持续的竞争力，只能保持足够的可持续的创新力，Apple公司之所以在电子市场保持领先地位和其持续的创新力是分不开的。所以，创新力既是企业可持续竞争力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。

这几大竞争力，作为一个整体，就成为企业的可持续竞争力。从整合企业资源能力的角度进行分析，这几个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致企业可持续竞争力的降低。

[1]邱询旻：可持续竞争力论[M].北京：中国经济出版社，2009.

[2]吴应宇：论企业的可持续竞争能力[M].南京：东南大学出版社，2010.

[3]胡大立：企业竞争力决定因素及其形成机理分析[M].北京：经济管理出版社，2005.

[4]郭斌：基于核心竞争力的企业竞争优势理论[M].北京：科学出版社，2003.