天然气管输业推行动态全面预算管理体验

陕西省天然气股份有限公司 孟广立

一、引言

全面预算管理处于企业内部控制的核心地位，是企业提高经济效益、控制成本费用和促进企业战略目标实现的有效工具。对于天然气管输业来说，存在季节性特点，冬季采暖期天然气普遍用量大，对管输要求高，供气压力比较大；夏季相对来讲用量小，对管输要求较低。这种季节上的不均衡性导致公司经营管理难度较大，尤其是如何制定合理的预算体系成为管理难点。陕西省天然气股份有限公司是全省天然气管道规划建设和生产运营单位，是以天然气长输管网建设运营为核心，集下游分销业务于一体的国有大型综合天然气供应商。公司从2006年开始实施全面预算管理，在实践中基于天然气管输的季节特征建立了一个以预算执行为核心，以预算控制及分析为重要环节，以预算考核为重点的动态全面预算管理体系，并通过各种途径将全面预算管理的理念渗透到公司各个部门（单位）、各个层面、各个环节，形成了一条领导推动、全员参与、共同协作的预算管理链条。本文结合公司开展的全面预算工作实践，谈一些公司推行动态全面预算管理的特点。

二、推行动态全面预算管理的基础

（一）推行动态全面预算管理的组织机构 健全的全面预算管理组织体系是全面预算管理有效运作的组织保证，公司设立预算委员会，负责领导全公司的预算推进工作。公司总经理任预算委员会主任，财务总监任副主任，公司主管领导及各部门（单位）的主要负责人为预算委员会成员，具体组织、管理、协调全面预算工作。各部门（单位）为预算编制单位。财务部是公司全面预算管理的归口管理部门，负责全面预算工作的筹划、汇总、分析、组织实施和监督。财务部负责编制公司全面预算，并对预算的执行进行监督。

（二）下达固定资产投资计划与生产经营计划 公司以年度固定资产投资和生产经营作为工作重心，以文件的形式按照年度固定资产投资计划和年度生产经营计划正式分别下发。每项计划指标均对应责任部门，公司发展计划部、财务部、生产运行部、安全与环境监察部等职能部门据此同时下发费用（内控）分解指标及项目实施等单行计划，履行监管职能，计划实施部门（单位）按照职能部门具体要求严格执行。公司年度固定资产投资计划是按照陕西省天然气产业发展的总体安排，结合上一年度固定资产投资计划完成情况，根据市场发展需要和目前管道设施现状综合分析研究编制而成，经公司常务会研究审定，董事会审议通过，形成当年固定资产投资计划；公司年度生产经营计划则是在充分考虑市场发展及收入预算的同时，最大限度的将成本费用指标控制到低限。在计划编制的过程中，将各项经营计划指标详细分解，反复核算、推敲，并与公司财务预算充分结合，形成当年生产经营计划草案。计划草案经公司常务会研究审定，董事会审议通过，形成当年生产经营计划，用以指导当年度预算工作。

（三）分解全面预算目标 公司采取了总经理与各部门（单位）负责人（公司中级管理人员）签订《资产经营及建设目标责任书》等形式，将一系列公司预算目标落实到部门（单位），各部门（单位）负责人按照工作权限，性质将部门预算指标分解到其所属的各办、各场站、班组及甚至员工个人。通过这样的形式将预算目标层层分解，层层落实，使得公司全员人人都有责任、人人都有工作目标。例如公司总经理与中级管理人员签订业绩合同，主要内容包括：发约人、受约人、指标类别有效益类、营运类、控制类。各类别又分为数项具体的业绩指标，效益类及营运类指标又有不同权重，分为目标值，完成值，得分，每一项具体业绩指标均有考核单位。中级管理人员类似的将业绩指标继续分解，与各场站、班组、责任人签订业绩合同。公司严格采取“奖罚结合”的考核办法，如果目标完成，获得奖励；完不成，接受处罚。

三、推行动态全面预算管理的措施

（一）采用月度任务书，动态监控考核业务 公司采取了“月度任务书”的方式，进一步将预算目标分解到每个月中，有效地保证了预算目标的落实。每份月度任务书包含四方面内容：基本建设项目类；生产作业项目类；经营管理活动类；其他工作。各任务书均依据相关的年度计划分解后的任务确定，主要内容为按年度计划分解的月度计划或为与之相关的辅助工作。月度任务书由各部门（单位）负责人组织部门（单位）讨论后填报；分管领导审核签字确认后提交总经理办公室，经汇总后，上报公司月度工作会议审定并下发实施，公司据之按月考核、季考核、年兑现奖罚。每月召开的月度工作会议，由总经理和各职能部分负责人参加，月度工作会议的目的之一是检查预算的执行情况，及时动态的发现公司实施计划中出现的问题，如果发现实际执行与计划偏差过大，就要分析原因，并采取措施，调整次月乃至以后各月的任务，解决问题，从而实现预算目标。例如在2008年销售控制方面，公司发现五大下游用户之一的陕西省燃机热电有限公司出现用气异常。经调查发现该公司按政策要求停运，将减少公司当年预算供气量6200万立方米，增加了运营压力。作为新上市公司，如何确保公司业绩持续稳定增长和市场形象不受影响，是摆在公司面前的一个严峻挑战。为此，公司会同各地市燃气公司及工业、化工、天然气汽车等主要用户，认真分析市场结构和需求趋势，采取有力措施，积极开发市场，不但弥补了这一缺口，而且使公司年度销气量达到16.34亿立方米，为计划的105.78%，较上一年度净增1.75亿立方米。从而达到了预算目标。月度任务书的实行，执行了月度预算目标，而月度工作会议制度则督促、考核了月度各项工作的完成，提高了完成预算的执行力。

（二）采用月度资金预算，动态监控和考核资金 资金运动是公司的血液循环系统，几乎与公司的所有部门、所有业务相关，比较分散，因而财务风险巨大。因此，对现金流的监控一直是公司财务管理的重点。每月25日之前各部门（单位）按资金项目的预算指标，配合当月月度工作任务上报财务部三个月滚动预算。资金预算涵盖公司财务预算方方面面，分为：收入、支出（生产经营支出、资本性支出）、资金方案（借款、使用募投资金等）。上报的资金必须是预算项目，金额不得超预算。由财务部汇总平衡各部门（单位）的分项资金预算，于每月30日前编制完成未来三个月的资金预算，按月修订，并于次月10日前编制上月度预算与实际执行对比表，对预算数与执行数差异、差异率进行分析和考核，报财务总监审核，总经理审定后，通报全公司。对于实际与预算差异率在±10%以上的资金项目，由财务部跟进后续工作。月度资金预算的实施，由于每个月都有目标、有检查、有考核、有督促，将全面预算管理在资金方面落到了实处，提高了资金利用效率，化解了财务风险。对全面预算的实施起到了积极地督促作用。例如，销售天然气收回气款是公司现金流入的主要来源，对气款回收的监控与考核贯穿于年度资金管理的始终。公司气款回收率平均一直都在95%以上，一些年度甚至达到了理想目标100%。对气款回收率指标的动态监控与考核，加快了资金周转，提高了资金使用效率，大大降低了财务费用，缓解了公司资金压力，降低了经营风险，确保了经营成果，提高了企业的经济效益。

（三）实行月度任务书管理和月度资金预算管理相结合 通过考核促进了预算的执行，确保公司预算目标的实现，提升了公司绩效。例如公司原则上不予安排计划外项目，不审批计划外费用，保证计划的严肃性、准确性。但是，外部环境是不断变化的，企业的高级管理人员把例行的一般事务授权给下级管理人员处理，而自己只保留对例外事项的决策权。在公司年度计划指标以内的项目调整，由公司总经理审批；超出年度计划指标的项目进行调整时，需报公司董事会审议批准后，方可调整，在未批准前不得调整。

三、动态全面预算管理的改进措施

公司全面预算管理的实施，不但使得各单位（部门）以及全体员工的费用管理意识明显加强而且提高了预算的控制力和约束力，实现了对整个生产经营活动和工程建设的动态监控，并成功的控制了成本费用。从2008年开始连续两年，使可控费用降低了20%，提高了资金的利用效率，保证了公司生产经营和工程建设的资金需要。在未来的工作中需要从以下方面对全面预算管理进行完善。

（一）随着企业经营战略调整全面预算管理“十二五”时期，为推动陕西省燃气产业发展方式的转变和布局结构的调整，加快燃气资源的统筹整合和市场发展，实现燃气产业的规模化、集约化和专业化经营，陕西省政府决定以公司为核心组建陕西燃气集团有限公司，作为陕西省燃气产业专业化投资运营主体。随着燃气集团的成立，作为核心骨干企业的股份公司业务延伸到燃气储运、城市气化、资源勘探与开发、燃气综合利用、道路气化产业、涉气产业装备制造、工程建设与技术服务、产业投（融）资等八大板块，其战略实践必然给公司全面预算带来深刻的影响，由原来的单一业务模式向多元化发展，提出了新的挑战，使其更好地发展。

（二）将对标管理继续引向深入 公司在编制2010年度全面预算时初步应用了对标管理方法。但是，对标管理是一种先进的、能够激发公司的主动性和积极性的相对高效方法，其内涵深远广泛，公司开展的此项活动处于初始阶段，需要公司持续不断的开展研究和学习，探索和完善。而且由于不同公司收入、规模、人数、所处发展阶段不尽相同，市场情况、拥有资源也不尽相同，所以指标的可比性不理想。也需要公司仔细认真分析比对，开展科学研究，来确定对标指标。公司要扩大指标范围，要将财务指标和非财务指标均纳入对标管理范畴，扩大对标对象，不但要在公司内部对标，还要开展竞争性对标，类属或者程序对标，还要在中国石油、中国石化、国外石油天然气公司找对标对象，实现多层次对标对象参照体系。

（三）以信息系统实现对预算的实时监控 目前公司各单位（部门）在省内经营和建设分布的特点是点多面广，而且伴随着“气化陕西”工程的展开，作为该工程实施主体单位的公司由关中、陕北的局部供气走向了陕西全省。面对如此广阔的市场，公司对预算的执行控制，还过多地依靠手工控制，而非系统控制。预算反馈信息的质量和实效性比较滞后。还没有充分利用公司协同办公软件的功能，也没有充分利用财务软件系统中预算管理模块的功能。建议开始尝试设置财务预警机制，实现重点专项预算指标执行情况的实时监控；利用公司局域网，尝试建立财务预警互动信息平台；将对预算的控制转到自动化的系统控制上来，满足管理上对快速、高效的要求。

（四）加强对预算管理相关人员的培训与指导工作 预算管理工作涉及各方面的知识、技能和能力，要求具有综合素质的人才能搞好这项工作。特别是对财务人员要求更高，既要有理论知识，也要有基层工作的经验，要有熟练运用全面预算这一强大管理工具的能力。目前公司年轻人员比较多，很有必要加强对相关人员的培训和指导工作，首先要求他们到生产一线去，到各场站、班组去，熟悉业务和程序，然后再回到管理岗位去指导实践。建立一套完善的预算管理培训制度，便于指导实践。

［1］李明：《全面预算管理》，中信出版社2011年第6版。

［2］李娣、陈刚：《企业预算管理手册》，立信会计出版社2009年第8版。

［3］《中国石油天然气集团公司统编培训教材》编委会：北京石油工业出版社2011年

［4］张素会：《论全面预算管理在我国企业中的运用》，《经济论坛》2011年第12期。

［5］宜黎：《某集团全面预算管理模式的选择分析》，《现代商业》2010年第2期。

［6］阮先桃：《企业集团全面预算管理中存在的问题探讨》，《商业文化》2010年第4期。