浅析企业扩张的跨文化管理

湖南大学 彭南剑

1 跨国企业跨文化管理的必要性

跨文化管理在企业内部发挥着管理性作用，主要是基于文化差异冲突的客观存在的事实，通过发挥其管理功能来让企业协调不同的文化因素来让企业更好地运转，其中的必要性不言而喻。

1.1 文化差异和冲突

作为一个多元文化的组织，跨国企业必须调和不同文化体系间的文化沟壑。按照卡尔德所说，文化存在差异是由于民族文化的背景差异、自身企业的文化风格差异以及员工个人文化素养的差异三部分构成。

企业，是一个由人构成的组织。一个跨国企业更是由不同国家不同地区的人来组成。而这些人理所当然处在不同文化背景下。不论是管理者还是普通的员工，都不可能摆脱文化的影响。这种客观存在的差异必然使得企业内部形成了不同的文化圈层。它们互相交织，各类人总是会对同一文化圈层的人感到亲切，而对非自己文化圈层的人本能上有一定疏远情绪。因为彼此间的沟通和领会模式各不相同。广泛意义上东方人在儒家伦理的基础上发展起来，在言语上较为含蓄，说话需要别人体味其中的话外之音。倾向于重集体，重道德，讲求集体主义本位。这种文化，长于协调人际关系，追求团体的和谐，对于群体关系群体氛围以及个人在群体中的地位和作用看的较为重要。通过特定的渠道，使员工接受组织的标准和职业道德，接受法规和规章，以实现自我管理和自觉管理。而西方人具有强烈的个人主义和自主性的性格，注重逻辑，强调个人本位，追求独立的人格，个性解放，长于冒险、进取、推崇自我表现。而其要求对业绩评估必须以个人的功绩效率成绩为基础，充分肯定个人对整个企业的贡献。是一种强调理性和法制的契约精神。在语言上他们通常会直截了当表达自己的意见或者看法不会含糊其辞。如果两种文化的直接碰撞，有可能导致双方都无法沟通，无法了解对方的所思所想，以至于产生不信任感。这种文化沟壑的不断加深最终导致文化碰撞的冲突。从而造成企业市场机会的损失和组织结构的低效率化的结果。

从另一个角度来说，企业间的文化也是不尽相同的。它包括了企业的最高目标、员工行为、企业精神等等。哈佛商学院约翰科特教授通过对美国几十家企业的研究发现，企业文化的差异对企业长期经营业绩有着重大的影响。可以肯定的是，如果企业在跨国的经营中不能对企业文化进行有效地整合，必将会使得企业关键性的管理要素里文化形态或者文化要素之间的相互对立或者排斥。

1.2 跨文化管理的功能作用

在企业战略扩张的过程中，企业文化要实现有机融合就必须实施跨文化管理的内涵与企业文化的构建功能才能使得跨文化管理在企业中发挥作用，也可以解决企业管理中的实际问题。

(1)整合功能。当一个企业不断地扩张，企业更多的是以资金、技术、品牌为主要控制的手段对欠发展的企业进行并购或者买断。从经济效益上来讲不论是并购者或者被并购者都是在一定程度上得到了自己应得的利益。但是在具体的管理过程中，文化冲突、观念冲突、战略冲突、路线方针上的冲突会成为企业发展管理的隐患。根据地方特色、企业特色、当地共有的文化愿景进行多元化的整合，以适应当地的主流文化圈。这样可更好地对全员进行行之有效的系统化的管理实践，使得文化在企业的管理经营的资源要素禀赋中发挥其应有的作用。

(2)沟通功能。不管是何种组织都需要全体成员的共同努力才能发展壮大。企业文化毋庸置疑的会成为企业战略的一个分支。其中整个文化战略、文化价值和文化管理都需要通过组织成员的行而有效的沟通来实现。对于跨文化的企业来说，有效的沟通过程是一个重要的手段。来自不同文化背景、语言、价值观、行为的雇佣者或者合作者，一切活动都是在异域文化的沟通和交流的基础之上进行的。而这个过程对于整个企业而言又是非常关键，其关系到全员价值观念的建立，辐射开来的影响将会波及到管理执行力水平。

(3)提升功能。在文化影响力的作用下，企业内部员工可以实现整员素质的提升，无论是技术层面、道德层面、业务层面还是文化本身的层面。在企业文化转向文化管理的实践过程当中，人力资本运作可以恰当地提升为一种文化的资本，实现资本完善的同时实现文化能力的跳跃。这种跳跃对于员工素养的提高具有非常现实的价值，由于企业将人力资源转换成了公司内部一大资本，人的素质提高必将促使企业核心竞争力的提升。

2 企业跨文化管理的策略

2.1 跨文化管理中所遇到的问题

文化管理实践中对文化差异忽略。(1)无视组织中个体行为的文化背景。有些企业在管理实践过程当中，不去注重员工的思维方式，不去思考行为方式是由什么观念来决定的，这些价值观又是建立在怎样的文化基础之上的。(2)缺乏了解对母公司的母文化和并购的子文化的相互了解，而盲目地推崇母文化或者第三文化，机械地照搬照抄他人的管理模式。(3)排他文化。企业不能公正的客观的认识不同的文化，这样严重阻碍了不同文化的融合。

不当的融合方法。企业在融合过程中不可分开企业本身的母文化来建立所谓的“普世文化”，也不可以让企业并存各种文化简历类似于“多元文化集合体”。前者从表象上来说看似可行，但是实际上前者相当于割裂了企业以前的自身母文化。后者缺乏对文化融合深入的探讨和分析，只是把部分简单地拼凑。“多元文化集合体”不过是一种松散的排列组合。

2.2 企业跨文化管理的文化融合

面对多元文化，企业应该正确的对待，采取恰当的整合措施，发挥文化禀赋在企业资源要素中的作用，就会加强跨国企业的共同效应，完善企业的文化融合。使得部分的整合大于整体功能和。举个例子，海尔并购日本三洋机电的洗衣机和电冰箱业务。日本三洋在商业文化中普遍是安守本分，谨慎保守。而海尔的自身文化是员工鼓励具有自我意识，自主学习并努力提高。所以海尔根据三洋员工的特点做出了相应的调整和制度的改观使得海尔的销量在当地稳步递增。

2.3 文化融合化步骤

(1)了解文化间的差异。企业必须承认文化差异是一种客观的存在。需要识别企业中的各种文化之间的差异。霍夫斯蒂德教授在《文化的结局》(Culture’s Consequence-International Differences in Work Related Values)中描述了不同国家文化的差异的四个指标，即个人和集体主义的价值取向，不确定性的权力距离大小，性格上的阳刚性与阴柔型，对不明朗因素的反应强弱。后来又加上长期和短期的利益导向必须正视，并利用这些因素导致了不同的文化，企业管理者之间的差异。任何企业都必须正视这种差异。

(2)达成理解的共识。这是一个实现不同文化交流重要的步骤。首先，企业必须了解自己的母文化，十分熟悉自己的优点和缺点。其次，要摆脱自己“拘留的文化观”，要理解非己文化。

(3)培养文化间的沟通。具有良好的跨文化沟通技巧，能够更好地为企业服务。例如，高露洁公司于1987年，美国各大商学院MBA毕业生参与全球跨文化的密集训练课程，他们当中的人至少会一门外语。在美国24个月的培训中，接受国外生活的经验。不但学习产品知识，而且需要参与跨文化知识的教育。为了培养跨文化交际的人才，很多跨国公司都在内部也成立了企业研究所，如摩托罗拉、西门子等。

(4)选择适当的文化整合模式。扩张式，以母公司的文化作为子公司或者被并购企业的主体文化，其中的优势文化将在企业内广泛的范围内获得认同并成为共识，发挥作用。缺陷是，是否成功地让弱势文化接纳需要根据不同情况具体要求而定。一般来说，并购弱势企业会采用这种方式。接纳式，母公司并不排斥其他文化，而是采取扬弃的精神进行接纳，积极吸收优秀的企业文化，形成更具特色的企业文化。第三方介入式，跨国公司无法在短期内完成适应其他文化环境，通常会借助相比较中性的文化来达成一定程度的共识。来对所在文化圈外的子公司进行管理，以免两种文化的差异带来不可调和的冲突。比如联想并购IBM员工薪酬三年不变和两种薪酬制度并存机制，培训机制上建立与IBM相接轨的模式来对公司进行管理。

(5)建立共同价值观。所有步骤中的最关键一步。找到多元文化中的结合点，也就是文化共性。一个跨国企业拥有不同的文化但所有文化的融合前肯定会拥有一个交集。这个交集也就是文化共性。根据这个文化共性建立一个共同愿景。在充分的尊重和理解对方文化的基础之上，以平等的态度交流，发挥各自优势逐步建立起一个统一的价值观。这样才能够优势互补，形成集体的力量，使得企业立于不败之地。

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