会计全面预算管理在我国企业的应用

1 我国企业实现全面预算管理的问题分析

(1)全面预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化当前，大部分企业在制定战略目标、做出战略选择决策时，都是注重形式，而缺乏实质性的内容，原因在于他们并未充分理解到企业战略的重要意义，公司远景预测与公司核心竞争能力十分有限。假如编制全面预算行为是建立在公司战略没有制定的背景下，就很容易造成长期经营目标受不到重视，过于偏向短期经济活动，导致公司的各期编制的预算指标无法合理衔接，短期预算指标跟长期发展战略和规划发生矛盾，无法充分发挥全面预算管理的最佳效果。在实际操作中，全面预算管理可以理解为企业战略实施的保障与支持系统。无论企业大小，一切其他的系统管理对企业战略要求都要服从和支持，保障战略管理处于核心位置。缺乏预算支撑的战略没有实际操作性，是非常空洞的；缺乏战略引导性的预算，也无法充分提高企业的价值与核心竞争力，也是丧失了灵魂的。预算监控着业务运行的整个过程，具体调配着资源，是评测业绩的重要维度和方式，也是企业转变长期战略目标推进的途径，因此预算对于战略的实施十分重要。

(2)全面预算的实施缺乏一套完整、有效的组织体系全面预算管理工作质量的优劣依赖着企业的组织结构。要实现企业经营战略目标，就必须构建起企业的组织结构基础，组织结构如同人体骨架，是全面预算管理能够落到实践的依靠，支撑着企业管理的运行。企业一定要适时调整自身结构，不断适应组织客体的需求，适应在发展过程中出现的各种环境变化，并对全面预算管理方法和程序做出相应的调整。企业一定要强化选择专业人才，增强对预算管理的控制和组织，企业的领导也要增强对于预算管理的操作实践。在国内企业中，在实施过程中，全面预算管理大都存在在全面预算管理组织体系保障方面的缺陷。从大局上着眼，一方面国内还有很多企业没有制定系统的全面预算管理机构，只有少数企业通过专门的预算机构进行预算决策的制定，绝大部分企业都是通过总经理或者财务部门进行选择；另一方面，鉴于全面预算务必要建立在财务收支预算前提下的延伸和发展，这造成了大部分人将预算错误当成财务行为，财政部门对于制定和控制预算负有很大责任，绝大部分企业的基层业务部门并不会亲自投入到预算编制的实践中，这也就导致了企业预算的软约束，更加降低了预算的权威程度和科学程度，导致预算在实践操作上的缺陷；另一方面，基层业务人员的参与程度也显得过于不足，仍然有大量困难摆在预算执行的过程中。并且，大部分企业集团一方面出现了单一法人企业在全面预算管理中呈现出来的缺陷和不足，另一方面由于组织机构庞大和复杂的层次，致使母子公司多级关联管理关系难以体现在预算的管理过程中，增加了管理协调的难度，信息传递的效率也随之降低，造成全面预算管理无法获得最佳效果。

(3)观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳尽管改革开放已经几十年，我国已经由计划经济逐渐转为市场经济，但是计划经济的观念仍然停留在人们的内心深处，特别对于一些国有企业的员工，观念比较落后，素质比较低下，轻视了全面预算的重要意义，没有正确认识全面预算，将预算指标误解为过去的计划任务，只是一种数字游戏，没有实际性的指导价值，无法真实反映企业的战略目标，因此在执行预算时消极对待，造成全面预算很难顺利执行。当前，国内部分企业的人特别是部门经理将预算当成争夺资源的一种方式，曲解了预算管理的功能；有些人编制的预算只是为了应付上级，将预算管理作为升迁的资本，缺乏实际指导意义；部分企业因为预算管理失败，因而误认为预算只是形式，缺乏实用性，因此在工作中消极对待；部分人认为全面预算跟自己联系不紧密，只是财务部门的责任，等等。这些错误的认识和观念都是导致曲解全面预算管理的表现。

(4)预算管理相应的控制和业绩评价机制不健全当前，重编制、轻执行的状况在国内企业的全面预算管理中十分常见。虽然企业集团职能部门和各级下属机构在预算编制的过程中都进行了参与，但是在调查和考核预算的执行时，就没有这么大的涉及面了，这也表明企业并没有充分重视预算的执行过程。大量企业集团并未构建健全的管理程序和完善的预算管理网络，执行时比较随意，没有严格的监督制度。在操作中普遍出现项目投资和成本随意调节，资金相互挪用，执行结果跟编制预算相比，有非常大的出入。在分析预算的执行状况时时，没有对预算差异进行深入的定量分析，只是纯粹地把预算值与执行情况做简单的比例比较，无法真正发现造成预算差异的原因所在，难以将企业经营状况跟预算执行情况进行有机关联。并且，预算只是局限于形式，对于预算调整权力，缺乏相应的制衡机制。由于预算调整权出现滥用超预算或无预算的普遍出现，造成预算对实际行为产生非常严重的损失，这对管理水平的正常发挥有很大影响。奖惩制度的不合理是造成企业业绩评价环节出错的主要原因，进而引起业绩评价缺乏公平性和客观性，员工也会丧失积极性，无法充分认同预算管理，最后导致预算管理受到严重阻碍。企业应该加强重视预算的编制、执行、监控和调整过程，并加强其系统性，否则任一环节受到忽略，对于预算作用的整体发挥都会有很大的影响。缺乏对预算工作贡献突出的个人与单位进行措施奖励，对预算内突击花钱或挪用资金、严重浪费等现象的违规个人或者单位缺少必要的惩罚措施，很难将预算管理工作进行深入开展。另一方面，当预算考评制度不够完整时，预算不应该变成企业的硬约束，导致预算失去了严肃性与权威性。上级管理部门并没有制定健全的预算反馈制度，往往只是在年终考核时对预算总体指标进行考核，另外由于责任并不明确，无法具体落实成本控制的具体指标。

2 我国企业实现全面预算管理解决对策

(1)构建科学合理的多层级预算管理组织体系。在国内企业中，预算管理往往有着一个普遍的问题：全面预算只是单纯在开展执行于企业的中高层，并没有具体落实到企业的基层员工和基层单位中。由于企业制度改革的不断深入，现代化程度越来越高，大部分企业都是集团化管理，一定要建立相互联系的多层级预算管理组织体系，从而构建健全的多层级的法人架构。多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、预算工作组、董事会及下属预算管理委员会，虽然由三个单位一起进行全面预算管理的工作，但是它们各自也有各自的职责。首先，股东大会负责预算的审批；预算工作组负责日常管理与决策执行；董事会及下属预算管理委员会负责按照公司发展战略的要求，对公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核进行审核批准，是全面预算管理的决策部门；各责任中心负责对预算的执行部门。子公司与参股公司负责组织编制和审查批准本企业预算方案，各自设置独立的预算管理委员会，对预算的执行、分析、调整和考核加以调节控制。然后在次一级层次的公司中设置负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整的预算管理部门，采取分析、考核以及执行工作。以此计算，一直推广到全面预算机构设立在公司内全部层级的法人企业。

(2)注重发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应在全面预算管理的实施过程中，企业应该正确惹事到全面预算管理和企业整体发展战略之间的辨证关系，只有保证将预算管理和企业战略进行有机对接，方能解决两个问题：首先，务必要制定可指导性和可操作性的企业战略。战略方针要具备指导作用，而不能是单纯的口号和文化；其次，要建立起企业战略和企业预算之间的清晰连接关系。一方面能够指导企业战略控制总部资源分配战略和子公司竞争战略；另一方面也能指导下属子公司的预算体制和年度经营计划，主要表现在：企业战略的确定也确定了年度预算的预算导向和主要指标。具体而言，一个成熟的企业，它的年度预算编制起点和预算导向应该偏向于利润的实现，并通过资产报酬率、产品毛利率、资本报酬率、息税前利润及其增长率等加以具体实现；而规模扩张型战略，更加偏向于销售增长率或市场占有率等方面的内容。企业战略的确定决定了预算控制边界的确定。集团总部在确定预算控制时，通常对于非重点企业或部门采取比较粗放的政策，对于重点企业或部门则会擦去预算控制，原因在于预算控制难以涵盖企业集团的所有方面。企业战略的确定决定了年度预算目标的确定。当企业预算目标导向及战略方向得到确定之后，年度预算目标最主要的还是要获得企业战略的赞助和支持。预算目标的确定通常是建立在持续改善法、标杆法、创新性持续改进法等方法加以落实之后的。

(3)构建正确、科学的全面预算管理理念。企业集团最重要的是树立正确和科学的理念，才能进行有效地实施全面预算管理，全面预算管理是一种比较科学和高端的管理模式，可以获得企业资源的最佳生产率和获利率。模式的起点构建在企业的发展战略上面。模式的基础和前提是公司治理结构，企业经营管理的整个过程构成了模式的依靠和核心。因此，全面预算管理从根本上来说是集成式的管理，实质是以人为本的。本质职能是将企业的业务流、信息流、资金流和人力资源做好有机整合，根据对物和财的运行方式——业务流和资金流实施事前的规划，并按照职权的范围进行各个责任人的落实，之后将三者的进行统一和结合。再将数量价值体系和业务体系整合到信息体系中。企业运行和管理过程实现高度信息共享化，最终实现“四流”的高效合一。预算管理作为一种综合性、全面性的管理行为，在预算管理的流程上，一定由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算，由公司的最高管理层进行组织和指挥。

3 企业的战略与预算之间是互动的一种关系

战略决定了预算支持和修正战略。一个企业应该制定明确的发展战略目标，并将全局性和战略性的规划在分解成不同的阶段性目标。在企业当期所处的战略目标阶段的基础上来制定和实施企业的全面预算管理。实际上，全面预算管理与战略目标都是对事物后续发展的计划和先期安排，他们自身拥有良好的协调性，战略很大方面都是长期行动，但预算的安排有着短期性的特点，所以，假如企业能将这两者配合好，就能够实现企业价值的最大化目标。

[1] 李诚儒.推行全面预算管理,加快企业管理创新[J].大理学院学报,2010(04).

[2] 李先平.浅谈现代企业全面预算管理体系之构建[J].财政监督,2009(08).

[3] 杨景辉.浅谈企业全面预算的执行、调整与考核[J].交通企业管理,2011(08).