论精细化管理在企业管理工作中的应用

暨南大学 黄晴

“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细化管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。企业在实施精细化管理的过程中，按照系统优化的总体思路，强化全过程管理，将管理创新放诸于整个市场的大环境中衡量，围绕着企业的市场营销、财务控制、生产控制等管理过程的关键环节，在企业质量体系市场营销策略的构建、成本核算体系的调整、财务管理的规范、生产现场管理的规范等多个控制点上有重点地推行了精细化管理措施，初步形成了有效匹配，相互支撑、环环相扣的精细化管理系统。

1 企业精细化管理的含义

精细化管理就是精确定位、精益求精，细化目标、细化考核。精细化管理思想与精益战略思想一样，它主要是企业在生产过程中杜绝生产管理中的一切无价值的活动，从而实现企业生产系统的价值最大化，这样一来也才能为企业实现企业价值最大化的目标提供了有力保证。所以，企业采用精细化管理思想来实现企业生产管理系统价值最大化的原理与企业采用精益战略思想实现企业价值最大化的原理是相同的。

2 精细化管理的核心价值观

2.1 强调数据化、精确化

科学管理就是使每一个管理环节数据化，而数据化则是精细化管理最重要的特征之一。在数据化、精确化的前提下，严谨成为一种习惯性的行为，在企业管理上的每一个执行细节上都可以做到精确化、数据化。而这些数据化、精确化的资料可以成为管理者进行决策的重要依据，使决策更具科学性和可操作性。

2.2 改进和完善管理流程

精细化的管理需要在企业流程的每一个环节中得到体现，所以不断地改进和优化流程是精细化管理的主要特征。对于一家完全靠需求拉动而发展起来的企业来说，当企业达到一定规模而需求开始下降时，企业的利润空间必然下降。企业应顺应外部环境的变化而相应做出转变，以建立流程为中心，强调不断地改善，实施精细、细化的管理。

2.3 强调持续不断的改进

很多企业对精细化管理的内涵有误解，把它当做解决问题的万能钥匙，以为它是一种万能模式，只要原本的照抄过来就行了，只要实施应用了就会马上就会改变企业的现状。其实，这都是对精细化管理的误解。精细化管理没有固定的模式，也不能照搬别人的精细化管理模式，真正的适合自己的本企业的管理模式需要企业从管理的实践经验中不断地总结，不断地提升。

2.4 调动人的主观能动性

管理就是使有限的资源发挥最大效益的过程。在企业中人的资源是最重要的资源，要想创造最大效益，就必须使人的潜力得到最大限度的发挥。

3 企业精细化管理存在的问题

3.1 思想观念问题

中国的多数企业目前尚处在由传统管理向科学管理、由粗放管理向精细化管理、由人性化管理向法制化管理的过渡阶段，受多年来农耕文化和习惯的影响，企业中员工的思维方式、行为习惯还不适应精细化管理的要求；因此，管理形式粗放，管理手段简单，管理模式落后，不仅成为企业发展的严重阻碍，而且为精细化管理的推进带来不小困难。

3.2 员工素质问题

不少企业为适应市场竞争的要求，提出了实施精细化管理的方案，但是受员工素质的制约影响了方案的实施。公司的工人对领导安排给予的任务经常不太理解，自以为那样做对领导没有什么用，有相当一部分员工喜欢按照自己的想法来做事，按照自己的思想来处事。特别是基层的员工，工作内容往往是由基础性工作、阶段工作、协助性工作等多方面构成，事情多而繁杂，为了完成任务，应付考核，员工只好眉毛胡子一把抓，结果是没有一样事情能认真办好，影响了精细化管理的实际效果。

3.3 推行次序问题

企业的精细管理涉及许多内容，如成本管理、管理管理、客户管理、人力资源管理、安全管理等，哪些先推行、哪些后推行、哪些是重点、哪些是配角，不同的企业有不同的要求，有的企业忽视了精细化管理是一项长期而系统的工程这一观念，急于求成，大肆全面推进，贪求一步到位，效果却适得其反。如何掌握重点、循序渐进、分步实施，需要认真解决。

3.4 步骤与效率问题

为了追求精细化，有的企业往往把一些可以跳跃的步骤变得不可或缺，表面上看起来是好事，但事物总有其两面性，如果过度地追求精细化，可能会导致一些可以省略的步骤就成必经的路线，从而影响了办事效率，导致企业对外部环境的不适应，给企业效益带来损失。如何在精细化管理中把握好“度”，需要企业的决策者和管理者审时度势，认真掌握。

3.5 标本兼治问题

精细化管理中要制定目标，用数据说话。但有的企业往往过于相信数字而被数字的假象所迷惑，从而导致决策失误。有的企业一时追求精细化管理的目标，员工则是不择手段地追求目标，往往导致管理者为了目标而目标，结果形成了企业的短期行为，失去了精细化管理的意义。

4 企业实施精细化管理的对策

4.1 精细化管理在企业管理工作中的实践操作

当前社会上的生产企业普遍采用发现问题并改善现状的主要方法是企业实施KPI诊断和PDCA(计划、实施、检查和处置)循环等。采用这些改善方法可以是使企业管理工作的标准化改善得以持续不断地进行。从而使得企业管理工作作业逐步实现精益化。如对企业某个管理作业进行改善时利用PDCA循环方法，其改善的步骤是先根据作业需要制定作业标准，然后在管理工作中按照制定的作业标准进行操作并将工作过程中的实际状况记录下来，再将实际操作情况的记录与作业标准进行对比看是否有不同之处，如果有就将其作为一个新的管理问题，然后采用5W3H方法对其产生的原因进行分析，并根据其分析的结果采用新的措施对问题进行再次改进，同时根据所采用的措施对作业标准进行修改并制成新的作业标准。企业按照此方法依次循环往复地进行下去，就可以实现企业作业标准的不断优化。

4.2 多多进行宣传发动，营造气氛

为了配合公司实施精细化管理的需要，公司主管人员还特地对物料系统进行了其他局部方面的调整。其重点就是对部分原辅包装材料等进行配套并按生产计划要求的顺序进行配送。这样一来对节省生产车间的存料空间和提高工作效率等方面有着较大的作用。此外，储运部还在仓库增加了物料暂存区、备料区等，并采用新型料框和塑料台板，将车间所需物料按批包装指令进行统一备料并摆放在备料区域里，当生产车间有需要时就可及时将整批材料送到车间的各个工序，这样就节约了生产车间各工序因为要领用物料和等待物料的时间，从而也大大提高了车间的利用率和工作效率并使公司生产系统的柔性化程度得到了进一步提高，所以，公司实施精细化管理系统对柔性生产的支持更多地体现在这些一点一滴的细微之处。公司实施精细化管理现在实行的是拉动式生产方式，它根据市场需求，从产品包装出发，每道工序或每个车间按照当时的生产需要向前一道工序或车间领取物料并发出工作指令，前面的工序和车间完全按照这些指令进行生产加工。

公司利用自身企业信息资源管理系统，可对客户的个性化需求做出快速、及时的反应并自动产生生产计划和物料需求计划等，而生产部门根据生产计划和产品的库存情况制定产品的批包装计划，供应部根据物料需求计划的要求下订单给各供应商。在公司的ERP系统中，不但存有客户对购买产品的名称、产品规格和特殊包装的要求，以及客户的信用情况和客户回款状况；而且还对公司生产的所有产品根据其规格要求都编有唯一的产品代码和生产批号，而这个生产批号就是产品在生产过程和流通领域中的唯一身份证，所有生产的产品都按其产品代码和生产批号经产品识别系统将产品的批生产信息自动录人到ERP系统内。通过公司ERP系统，将与该产品配套对应的符合顾客需求的制造过程中所用物料的物料代码、清场要求情况、监控人员及设备操作人员及时间要求等信息，一一对应地传递到生产车间的各生产工序，生产操作人员在生产线上根据不同生产批号的产品和其物料代码准确无误地执行不同的任务，正确完成各自相应的工作，从而汇集成整批产品的完整生产过程(批生产记录)。

4.3 不断地完善与鼓励创新

各分厂或车间在生产过场中由于不断发现新问题，并针对不同问题发生的原因采用相应的措施不断加以改进和提高工作质量，这种在工作过程中不断努力改变工作方法的做法，使得公司的整个工作质量得到了不断提高。而鼓励创新是企业在公司内建立的一种全新的奖励机制，它能够在企业内形成一种在工作过程中积极参加创新的氛围，从而使公司的各项业务在不断完善的基础上才能实现一个跨越式的提高。公司在精细化管理的实现过程中，虽然现在建立了不断完善与鼓励创新的机制以及比较先进的管理系统，但是任何先进的管理系统都要操作人员来完成，因此人的因素在一个公司的管理系统中起着决定性的作用。同时由于社会的快速发展、形式的差别、人民生活水平的进一步提高、客户需求趋势及对管理期望越来越高要求的需要，所以要求管理部门各岗位操作人员时刻保持不断学习先进管理技术和具备不断创新精神的能力，公司有一套完整的鼓励学习和创新的机制，只有这样才能使公司的精细化管理服务得到快速发展和进一步提高，从而进一步提高公司的核心竞争力。

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