成长中的家族企业发展障碍剖析①

广东湛江师范学院法政学院 涂 玉龙

爱多集团在广告管理中的盲目性，斥资2亿多元人民币在中央电视台的黄金时段做广告，结果使整个企业陷入瘫痪；太子奶在奶业成功的基础上，盲目多元化投资，致使资金链断裂使企业陷入不振；五谷道场仅用1年时间就开辟出15亿的非油炸方便面市场，在企业的快速扩张中却无疾而终。这些都是从家族企业发展起来的明星企业，在迅速崛起后又迅速倒下，在管理的不同环节上出现了问题，最终使企业陷入困局。家族企业是以血缘关系为纽带，采用血缘管理模式的一种企业制度。家族企业的血缘管理模式在创业初期显示了其优越性的一面，对其快速崛起起到积极的推动作用，这种制度依靠建立在血缘关系之上的经济关系，不仅具有一定的广泛性和有效性，可以节约经济活动中的交易费用和组织成本，而且在面对激烈的外部市场竞争带来的高风险时，可以形成一种相互支持、相互保护的可靠战略网络组织。同时因家族企业中对血缘亲缘关系的认同，成为凝聚企业成员重要的精神支撑，自觉地为家族工作的伦理信念较易形成，可大大降低企业内部管理的交易费用和机会主义。但随着企业规模的发展壮大，这种企业制度的发展障碍也凸显出来。

1 基础管理薄弱

基础管理薄弱已经成为制约我国家族企业发展的重要瓶颈。许多家族企业没有科学的管理体系与管理工具，凭借的多是经验主义。信息收集、处理与运用能力不强，不善于对目标管理运用量化手段。具体表现在：(1)家族企业家多注重眼前利益，忽视长远利益；重视短期规划，而忽视长远规划。企业经营过程中往往没有长期目标，企业中的人员只有大概的分工，家族企业家往往只是根据业务的需要指派员工干各种事情。企业常常会因为上一个新项目或新产品而对企业的主要部门重新设置、部门人员岗位职责等进行较大幅度改变。使得员工没有一个明确的目标，积极性很难调动。(2)制度不明、执行不严。家族企业中人员结构有相当一部份是企业家的亲戚朋友，碍于人情和家族伦理，很难按制度行事。有些家族企业推出一些新现代化管理手段，因没有制度的约束，使其流于形式，造成资源浪费。(3)财务管理技能低。因为家族企业产权是自己的，家族企业的财务管理往往是家族企业家最亲密的人把持，财务岗位权责不分，很多家族企业会计出纳一人兼任，费用报支随意，无人监督。且因其财务的隐蔽性，又不愿让家族以外的人担当，造成财务管理技能低，缺乏企业的资金运营管理。(4)忽视现代化管理的手段、工具和设备的运用。家族企业的发展要与之相适应的管理硬件，一方面是家族企业家对管理意识不强，另一方面，舍不得投入。一些科学的绩效考评等除了购买的成本外还有人员的培训及维护费用等。

2 以情为特质的管理哲学

家族企业里尤其是中小家族企业内部员工大部份或是绝大部分都是家族中人或是家族的朋友，对其他人群具有明显的排外性。这导致了家族企业管理都是以人情为基础，企业内部中人与人之间的关系也表现出与家族的远近亲疏的差序格局，家族企业领导居于核心位置，其与员工之间的关系就像家族中的家长与家族成员之间的关系一样，从而使企业管理和业务运营协作表现出一种家庭式氛围。家族企业管理强调人情，常常置事情本质于不顾，而给予家族中人和家族中的朋友以信任。在创业初期以人为本的管理模式，可以产生很强的凝聚力，且人力资源开发投资损失小；企业在管理中虽然客观上存在着等级差别，但领导核心比较明确，有利于企业管理中必要的集中领导和决策。但随着企业的规模的扩大发展，其管理会变得很复杂。在多变的经济环境下，企业所承载的风险也越来越大。家族企业作为一个集合各种资源的载体，需要承担多种功能，协调企业内外的人员关系：企业内部，员工之间、员工与企业家之间的关系；企业外部，上下游客户管理等。如果家族企业家过于重视人情管理，而没没有科学的管理制度来约束、规范其运营，就会导致很多关系处理不到位，因管理失控而引发各种危机。凡在发展中比较成功的家族企业都很重视企业“制度”建设。家族企业家必须认识到制度建设对企业运营的重要性，从人情管理进一步向制度管理靠拢，并要花大力气来推进。

3 经营管理权高度集中

在家族型治理模式下，整个企业就是家族的利益，家族成员为了自身的利益有很强的积极性，在创业初期，家族成员能同心协力，具有超强的凝聚性。家族成员即控制了企业大部股权又是企业的主要经营管理人员，一般情况下家族成员决不会将公司股权出售也不会轻易离开公司，这使得公司管理层保持了很强的稳定性。公司董事会和监事会虽经过股东大会选举产生，但人员的组成或是家族成员或是在家族的提名下产生，董事会和监事会所做出的决策高度体现了家族经营的意愿。在这样的治理模式下；一方面，对家族成员的经营水平有很高的要求，当家族成员的经营管理能力不能满足企业需求时，家族企业发展就会出现问题。特别是当家族企业在传承代际过渡的过程中，这种风险特别大。很多时候由于权力传递过程中的内斗使得家族企业走向分裂，导致家族内乱而使企业衰败。另一方面，由于家族成员掌握了企业的很多权力，这使得很难激发外部管理人员的主动性，使得他们很难真正在企业的经营管理中发挥其作用，这也使得企业的决策不能产生科学的集思广益的效应。

4 产权归属不清

产权不清主要表现为两方面，一方面，家族成员之间产权不清。家族企业创立之初，吸收家族成员进入企业是大多数家族企业的通常做法，家族成员之间产权没有作出明确的界定，只是划分到家庭或是家族层面。在家族企业成立初期，这种产权安排有利于家族成员间人力资本、社会资本和物质资本的融合，完成企业早期的资本积累。虽然家族和家庭在社会结构中被视为最稳定、最具凝聚力的结构，但当企业发展到一定规模时，作为“经济人”本能的家族成员间的亲缘关系会因经济利益的驱使而出现叛离。不乏一些知名家族企业因产权归属问题而使父子成仇、夫妻反目、或兄弟分家，使得企业分崩离析。即使做为成功案例的希望集团刘氏四兄弟在其创业的很长时间内产权是由亲情维系的模糊产权，直到1997年11月，希望集团才对外发表声明，明晰了刘氏四兄弟之间的产权，但为了联系亲情仍保留了新津的饲料厂作为共有财产。另一方面是家族企业与外界产权关系不清。家族企业为获得国家或地方政府的一些政策支持，往往会选择挂靠国有或集体单位，当企业规模扩大时，产权模糊使企业的资产成为各相关利益者觊觎的目标，使企业陷入“产权官司”陷阱，企业的生产经营因而受到干预,企业发展受阻。

5 企业家权威至上

由于家族企业创业期在很大程度上依赖于家族企业家个人的能力及资源。同时由于创业过程中，家族企业家往往事无巨细、亲历亲为，因此家族企业家在企业的创立过程中将家族权威与决策权集于一身，权力渗透到战略、战术、用人机制乃至组织等多个层面。整个组织也形成了无论大事、小事都要由家族企业家拍板的习惯，决策层内部的横向分权以及不同组织层级之间的纵向分权分机制均未形成，无法形成组织行为。且由于企业早期发展过程中家族企业家往往并不依循事先规划的路径，战略是“船到桥头自然直”出现的，因此一些家族企业家习惯于凭直觉和经验拍脑袋，不善于也不喜欢听取其他人员的意见。由于以往屡屡得手且加上组织内部缺乏充分沟通，和缺乏表达意见及民主决策的运行机制，因此家族企业具有家族企业家权威至上的色彩浓厚。随着企业规模的不断扩大，整个管理链条将逐渐拉长，投资和经营项目也变得更宠大更复杂，对决策过程将提出更高的要求，若仅是家族企业家权威不能挑战和质疑，决策过程中很容易导致企业方向有误，风险增大而造成企业波动较多，企业系统效率将降低。家族企业家的权威管理对企业战略管理构成重要影响，事无巨细地使自己陷于日常事务中，而无法集中考虑更具深远意义的企业长远规划和发展战略等问题。一个权威的家族企业领导人可以以高速度带大一个企业，但仅靠家族的权威领导，不利于企业的可持续发展。据统计，家族制企业的平均寿命只有20年左右，正好是家族企业第一代掌门人的领导时间。所以，往往企业出现领导人变更时，企业内部容易出现宗派割据，企业的内耗导致企业的衰退甚至消亡。

6 投机意识

我国的许多家族企业，是凭借助历史的机遇发展起来的。它们经营作风灵活、敢于冒险，既爱捕捉机会，也善于钻营。它们往往将机会放在首要位置，用机会拉动能力；常常忽视风险，尤其是长期风险，对于如何将机会转化为业绩的方式设计得紧凑而严密。由于成功来得太快太容易，且具有偶然性因素，因此对自身驾驭机会的能力自我评估过高，对于企业如何发展时常带有投机心理。在经营发展中表现为业务结构向高利润行业如房地产、金融等行业的盲目扩张、投资，未对企业的人力、财力、技术及管理等方面做客观的评估。此外，许多家族企业因在市场缺失的环境下创立的，家族企业主们习惯于每天密切关注时事动态，日谋夜算着如何与行政官员拉近关系，以此实现企业的超常规的发展。依靠“关系”、“社会资本”，甚至某些非阳光手段。也就是说，财富不是创造出来的，而是通过“关系整合”、“人为运作”来的。因此，一些家族企业家热衷于和权力部门交往，企业的很大一部分精力是在处理非市场问题。把经营的重心放在寻找、发现、利用有价值“关系”的资源上。久而久之，投机意识成为一种思维常态大款和行为习惯。

7 企业文化的封闭性

家族企业文化，因家族利益至上，造成封闭的权力结构及利益结构，表现在开放度和包容度是不高的。家族企业人员结构往往是“同缘性”的，要么是家族，要么是同学、同乡、战友，人员关系与家族企业家表现出差序格局。由此，权力和利益也往往限定在这样一个非亲即友的圈子内。在此背景下，企业文化具有了自我循环、自我强化的封闭性质。非“同缘”的员工进入企业后，很难融入这种特殊文化。从员工个人角度看，企业文化的屏障将影响其职业发展。从企业发展角度看，企业文化的单一性和非兼容性，则会影响企业人力资源结构的优化和能力提升。当家族企业发展壮大时，人力资源整合变得至关重要。一些迅速成功的、家族气息浓烈的企业，其家族企业文化的封闭性往往更加严重。解决这一问题，前提是需要家族企业家有开阔的胸怀，企业有开放文化胸怀的的内部管理环境。如果企业家固守狭隘的家族主义，而不能把泛家族主义适当地引入家族企业，那么家族企业的人力资源整合能力就会随着家族的发展壮大而递减，甚至丧失。

随着市场环境的逐步完善和家族企业的发展壮大，以上发展障碍势必在不同程度上影响和制约着企业的发展，市场上的风光只是一时，没有任何一家企业的发展是依赖于过去的辉煌，家族企业也是如此，在经历了快速崛起之后如何扫除发展障碍，使企业可持续性发展壮大，也是摆在家族企业面前必需要解决的问题。

[1]Santarelli, E. and Vivarelli, M., “Entrepreneurship and the process of firms’ entry, survival and growth,” Industrial and Corporate Change, vol. 16,no. 3 pp. 455!488, 2007.

[2]吕洪霞.中国家族企业制度创新研究[M].杭州:浙江大学出版社,2007(6).

[3]施伟.快公司“青春期蜕变”的五大障碍.中外管理[J].2008(1).