合理布点全程管控成本

□文/中国能源研究会教授 武航

市场经济条件下，成本高低是企业竞争取胜的重要条件。特别是油气田企业相比于传统制造业，有其生产经营的特殊性，而运用传统的成本管理模式在新形势下逐渐暴露了一些深层次的不足。比如生产管理和成本管理运行责任脱节，是造成成本基础工作薄弱的根源。管理运行表现在组织、控制和优化几个环节。目前，油田油气生产管理是即时管理，组织上有技术工人、计量站、采油队（注水队）、采油厂，附属技术单位有地质所、工艺所、其他生产保障科室等，紧密围绕生产日常运行，生产动态随时清楚、生产问题随时解决。而与此对应的成本管理运行往往是滞后管理，成本发生过程缺乏有效的申报、记录、分析和决策，控制和优化往往取决于生产运行，而非成本运行。从而使得成本管理脱离了生产，无法实现成本管理的深化。因此，油气生产的成本管理不仅需要精细化管理，更需要在精细化的基础上进行创新实践。

本期案例介绍的青海油田采油一厂的节点成本管理模式便是在这方面大胆的创新，并取得成效的创新。节点成本管理法融入了系统管理、过程控制、大预算和对标管理的思想，对采油、注水、油气处理三项主要生产流程，科学合理的设置各关键环节和节点的控制指标，并且以“成本动因分析、划分关键节点、配备操作成本和确定对标指标”的原则，使划分节点的目的便于录取资料和便于实施考核。

其中的亮点有二：

一是节点的选择。节点是系统管理的根本抓手，各级节点找得准不准、细不细，直接关系到精细管理工作能否真正落实。采油厂在优化完善系统的基础上，坚持节点设置的精细化和动态化，各系统按照“逐级细化、下级保上级”的原则，从上到下、从大到小，认真梳理工作的重点、难点以及提高管理水平和经济效益的关键点，优化设立系统的各级管理节点，保证了系统工作抓得准、抓得细。

围绕“系统节点”设置，构建分系统到节点的目标、运行、责任、考核“四个体系”，做到目标分解到节点、运行管理到节点、责任落实到节点、考核兑现到节点，使每个节点成为管理的目标点、岗位的责任点和业绩的考核点，工作始终处于受控状态；各系统之间协调统一、配套联动，各级节点相辅相成、相互促进，厂、队等管理层级，逐级细化，层层推进，实现了全厂工作系统化、系统工作节点化、节点工作目标化的良好格局。

二是确定节点的对标考核指标。完成利润指标是采油厂生产经营的第一任务。在工作中，该厂坚持所有系统节点目标的制订都围绕经济效益这一中心，强化指标的分析论证，做到管理指标和投资成本指标的同步优化，不仅确保系统节点目标的科学合理，实现管理和效益的一体化，而且将节点成本管理中的节点进行对标考核，其目的是便于实施考核，既可以实施过程的对标考核，也可以在流程结束后整体对标考核。对标考核不仅有利于确定客观的考核标准，而且对标考核有利于引导企业提高自身素质。行业标准值在某种意义上可以被看作是一种标杆，企业通过与之比较，可以看出自己在行业中的位置，从而找到差距，并促使企业采取有效措施，努力赶超。

在节点管理中引入先进的对标管理方法，有助于进一步提升企业成本控制和费用控制的意识，挖掘企业管理潜能。而该厂在成本节点管理中将对标管理作为目前成本管理的重要内容，把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳之间的差距，也可以将企业自身的最好水平作为内部标杆，通过与自身相比较，不断增强企业自信，超越自我，从而更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。