物流战略联盟探析

齐银坤，朱东红

（（ 福福 州州 大大 学学 八八 方方 物物 流流 学学 院院 ，， 福福 建建 福福 州州 335500110088））

进入21世纪以来，全球经济一体化趋势进一步凸显，复杂多变的经营环境导致物流企业之间的竞争日益激烈。在这种背景下，越来越多的物流企业把战略联盟作为应对市场竞争的重要方式。尤其是近10几年来，持续的环境变化已经成为物流企业在战略上不断求新、求变、创造竞争优势的压力和动力。于是，物流战略联盟成为众多睿智的物流企业家的重要抉择，在物流行业中逐渐普及。

1 物流战略联盟的内涵

物流战略联盟是指两个或多个物流企业为了实现资源共享、风险和成本共担、开拓市场等特定战略目标，通过某种方式构建的具有长期互利关系的松散型网络式的联合体[1]。物流战略联盟有利于物流企业减少经营成本，降低经营风险；有利于物流企业之间资源互补，形成物流价值链联盟的整体优势，提升企业的核心竞争力；有利于物流企业开拓新的物流市场，避免某些领域内的过度竞争，从而形成有序的合作竞争格局等。

物流战略联盟是在完善的信息平台上，同时利用纵向企业结盟和横向企业结盟，实现核心企业内部与供应链中的原料供应商、制造商、分销商、用户以及物流服务提供商等的集成，构建内部集成化的供应链，从而达到降低交易成本的目的。组建物流战略联盟的目的是为了加强联盟企业对原材料供应、生产、产成品分销等供应链全过程的控制，使得联盟企业在市场竞争中掌握主动权，从而增加各个业务环节的利润[2]。

2 物流战略联盟的形式

按照联盟企业的治理结构，物流行业内的企业战略联盟可以分为股权协作式物流战略联盟和契约式物流战略联盟[3]。

2.1 股权协作式物流战略联盟

股权协作式物流战略联盟是指在物流战略联盟中，联盟各方把股权作为联系纽带，按照股权份额共担风险和共享收益。其中，按照是否产生新股权，又可以分为建立合资企业和股权参与两种联盟形式。

（1）建立合资企业物流战略联盟是指两个或两个以上的物流企业共同出资，建立一个独立的物流企业。虽然各联盟企业对于合作的直接目的有所不同，但获得互补性资源是其共同的战略目的。此外，建立合资物流企业还有进入市场、研发物流技术和产品、构建跨区域的物流网络、降低风险与成本等方面的目的。

（2）股权参与式物流战略联盟是指一个物流企业拥有其他物流企业一定比例的股份，或者物流企业之间相互持有对方一定比例的股份。物流企业组建这种联盟形式并不是为了拥有对方企业的经营控制权，而主要是为了获得所投资企业的重要信息和资源，确保物流合作项目的质量，取得市场进入机会等。

2.2 契约式物流战略联盟

契约式物流战略联盟是指物流企业之间通过契约而不是资产转移的方式建立的一种合作关系，决定在具体的供应链环节上进行合作，各成员企业之间保持着相对独立性，甚至在协定以外仍然保持竞争。契约式物流战略联盟有多种形式，但它们具有如下共同特征，例如，联盟的组织结构比较松散、投入小、灵活性强，有助于避开政府规制，联盟各方能够保持经营上的相对独立性，在各自承担的物流环节上从事经营活动并取得相应收益等[4]。常见的契约式物流战略联盟形式主要有：

（1）由于转包而形成的物流企业价值链联盟，是指物流企业利用外部的物流资源，将自己的非核心物流活动环节外包给具有相对优势的其他物流企业，双方通过转包协议建立物流价值链战略联盟，从而使企业将有限的时间、精力和资源集中于核心业务。

（2）物流企业供应链联盟，是指处于不同经营层面上的第三方物流企业与物流基础技术设施提供商之间建立的战略联盟，如综合型物流企业与基础功能型物流企业、供应链方案规划咨询公司之间，以及车站、港口、机场、物流中心、通信、网络等物流基础设施和技术服务企业之间建立的长期的合作伙伴关系。

（3）生产营销联盟，是指在不同地域或国家经营的物流企业之间签订联合生产营销协议，相互帮助，利用对方在当地拥有的物流网络、物流设施等资源，扩大物流服务的地理覆盖范围，从而实现跨区域甚至全球化物流服务的物流战略联盟。

（4）技术研发联盟，是指物流企业为了加快物流服务产品的开发速度，掌握领先的物流技术，与其他物流企业合作，共同研发新的物流产品和物流技术的联盟形式。

3 物流战略联盟伙伴的选择

物流战略联盟在为加盟企业带来利益的同时，也给企业制造了一系列的危害。例如，联盟企业在合作中，有可能无意之中将自身的核心技术或市场知识外泄给其他组员，以至于失去核心竞争优势，使得企业在竞争中处于十分不利的地位，甚至有可能被其他企业收购或者兼并；有些物流企业加入联盟的目的在于借助战略联盟的优势开发其他项目，导致联盟的最终成果与联盟组建之初的预期目标相差甚远；若联盟企业之间文化差异较大，战略联盟内部就不可避免产生矛盾，导致联盟内耗严重，甚至造成联盟解体等[5]。

正是由于组建物流战略联盟存在很大的风险，所以物流企业在构建物流战略联盟时，一定要做好对物流战略联盟伙伴的选择。选择合作伙伴的正确与否，在很大程度上决定了物流战略联盟的成败。所选择的合作企业是否具备企业所需要的资源和能力，是否能够帮助企业更好地满足客户的需求等，这些都是至关重要的。为了使战略联盟取得成功，达到联盟各方的预期效果，物流企业在选择战略联盟伙伴时，主要应该从以下几个方面进行考虑[6]。

（1）战略目标匹配度。战略目标匹配度是物流企业在组建战略联盟时的首要考虑对象。在企业战略管理的过程中，战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，同时是企业战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。战略目标明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领。只有在较高的战略目标匹配度的前提下，企业之间成功组建战略联盟才具有最基本的保证。

（2）兼容性。兼容性是一个成功的战略联盟所必须具备的重要条件之一。联盟企业之间如果缺乏兼容性，就很难经得起时间的考验，也很难应对变化莫测的市场和环境。企业在选择物流战略联盟伙伴时，应该在较高的战略目标匹配度的前提下，寻找与本企业在经营策略、管理哲学、组织文化以及企业规模等方面相容或者相似的企业作为合作伙伴，尤其要关注企业文化是否兼容。因为企业的文化决定了企业的行为，只有企业文化兼容的企业才有可能在行为上取得一致，达到建立物流战略联盟的最佳效果。

（3）服务质量。物流企业是一种典型的以市场和客户为导向的现代化服务企业。随着社会和经济的快速发展，物流需求不断朝着高度化的方向延伸，高水准的物流服务逐渐普及，并成为现代物流经营的一种标准[7]。因此，物流服务质量的高低直接影响着物流企业的进一步发展，也必然会对物流战略联盟的效果产生很大影响。物流企业的服务质量主要表现为准时交货率、交货准确率、交货柔性、货物破损率、顾客满意度等指标。

（4）财务状况。物流企业的财务状况是否良好，体现了企业的经营效益，决定了企业未来的发展。物流企业在保证物流服务水平的前提下，必须努力降低其营运成本，确保企业拥有良好的财务状况。只有各联盟企业自身的财务状况良好，才能保证战略联盟顺利运转。因此，企业在选择战略联盟伙伴时，一定要认真分析联盟企业的财务状况。物流企业的财务状况主要从营运成本、库存周转率、资产报酬率、资产负债率、营业利润率等方面进行考虑。

（5）技术水平。现代物流需求日益多样化，对物流服务水平的要求日益提高，信息流动量也越来越大，企业物流的高效运转，在很大程度上取决于领先的物流技术和信息平台。物流企业的技术水平主要表现为如下指标：自动化物流设备比例、信息采集能力、技术研发能力和技术人员比重等。

4 物流战略联盟的案例分析

日本伊藤忠商社是著名的以贸易为主的跨国企业集团，在中国投资有200多家企业，涉及商业、钢铁、纺织等行业，中国是其亚洲贸易的主要经济收入来源。同时，伊藤忠也是日本三大物流企业之一，旗下的日本上市公司爱通国际物流公司先后在北京、天津、青岛、上海、深圳、大连等地设立了办事处或者子公司，而且在中国参股了两家物流公司——北京太平洋物流公司和广州忠达物流公司。然而，随着国际分工的深化以及信息技术的日益发达，加上伊藤忠涉及的行业众多，所投资的企业增强了各自的实力，对伊藤忠商社的依赖性却渐渐弱化，离心力日益显现，这使得伊藤忠在中国的发展陷入了困境。

台湾顶新国际集团 （康师傅）在中国拥有家喻户晓的消费品品牌、遍布全国的生产基地，主要生产方便面、糕饼和饮料三大类产品，已经成功打造出一个覆盖中国面积最广的销售网络。顶通物流公司是康师傅旗下的专业物流公司，总部位于上海，全资拥有上海顶通、北京顶通、广州顶通、沈阳顶通和重庆顶通等5家物流企业。顶通已经在中国71个主要城市和地区建立了物流中心，营造了一个网络绵密的行销、物流配送体系。

康师傅一直都很重视通路管理，想要把顶通打造成为独立的第三方物流公司而不仅仅是集团的配送中心，并且将物流定位为集团的新的利润增长点。经过近些年的发展，顶通在食品物流方面已经有了很多经验。而伊藤忠则在日本及全球范围的诸多物流领域具有丰富的经验，伊藤忠物流的重点发展方向是食品、日用品、成衣、医药品等生活消费品物流及汽车物流。顶通将依靠伊藤忠在连锁店配送、冷冻冷藏等方面强大上乘的物流技术迅速扩张，进入日用品、成衣、医药品等非食品领域的物流市场，掌握产品进入市场的关键。

一方面，伊藤忠加快布局，整合在华业务，把物流作为掌控旗下企业的利器；另一方面，康师傅将物流定位为集团的新的利润增长点，努力提升顶通物流公司的业务规模。于是，在2004年4月，伊藤忠商社与康师傅集团结成战略联盟，伊藤忠获得康师傅旗下顶通物流公司49.99%的股份。中日两大知名集团联袂致力于将顶通打造为中国物流的高速公路，跻身国际一流行列。此次战略联盟很好地实现了合作双方的优势互补，具有很重要的战略意义。

康师傅此次与伊藤忠合作，不仅是为了引进其先进的物流管理技术，更着眼于整合双方的优势物流资源，形成更大的经济规模，从而营造双赢的局面。从内部营运来看，康师傅的方便面群、糕饼群和饮料群的产品在日本的销量很大，需要扩大在日本的物流网络。在企业文化方面，台湾企业与日本企业的运作模式比较相似，而且日本三洋株式会社持有康师傅集团的股份，康师傅与伊藤忠联盟后实现了物流资源的顺利整合。

在与康师傅结盟之前，伊藤忠的物流业务主要集中在大城市，呈散布的点状结构。参股顶通之后，借助顶通遍及全国的物流体系，伊藤忠可将物流服务触角从大城市伸向中小城镇，再到广大农村地区，由点到面地构建全国性的物流网络。伊藤忠就是要借助于康师傅完善的流通网络，增强其在中国的物流能力。

由于伊藤忠所投资的公司大多集中于与日常消费密切相关的领域，物流对它们来说尤其重要，甚至占据核心位置。掌控了物流，就等于掌控了这些企业的命脉，从而增强伊藤忠对它们的影响力和向心力。物流成为伊藤忠整合在华业务的新突破口，在业务整合中起着支撑营业系统、打开通路的作用。当然，伊藤忠的最终目标是，通过整合物流和贸易，谋求在华经营的新优势，创立新的中国商务模式，进而图霸整个中国的第三方物流市场乃至零售市场。

该案例充分说明，联盟企业间战略目标相互匹配，而且具有相容的企业文化、管理哲学，优异的物流服务质量、先进的物流技术以及良好的财务状况等，是成功构建物流战略联盟的必不可少的条件。

5 结束语

物流业是融合了运输、仓储、货运代理和信息等行业的复合型服务产业，涉及领域广，吸纳就业人数多，促进生产、拉动消费的作用大。但是我国物流业的总体水平相对落后，严重制约了国民经济效益的提高。综合考虑我国物流企业在实际发展中所处的外部宏观环境、产业竞争环境、内部资源和能力现状等客观因素，建立物流战略联盟，实现规模化和集约化发展便成为我国物流企业突破发展瓶颈、构建核心竞争力、做大做强的必由之路。

[1] 辛广茜，许冰.基于核心竞争力的物流企业联盟[J].商场现代化，2006(11):129.

[2]何振.物流企业资源整合的战略选择——战略联盟[J].中外企业家，2008(1):75-77.

[3] 胡勇军.我国物流企业战略联盟模式研究[J].商业时代，2011(14):30-32.

[4] 王海晓.第三方物流企业战略联盟研究[D].重庆：西南大学 （硕士学位论文），2010.

[5] 刘春成.物流企业战略联盟问题研究[D].大连：大连海事大学 （硕士学位论文），2003.

[6] 赵旭，刘进平.物流战略管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010.

[7] 董千里.高级物流学[M].北京：人民交通出版社，2006.