我国零售企业库存控制策略研究

张 宁 （山西工程职业技术学院，山西 太原 030009）

伴随着我国经济的飞速发展，以及通讯、信息、网络技术的广泛应用，客户需求呈现出空前个性化和多样化的态势，在 “供应商—生产商—零售商—消费者”的供应链中，零售企业承担着极强的商品流通和市场反馈功能，发挥着越来越核心的作用。但是，目前我国零售企业在库存管理方面存在着众多问题，不仅直接影响了零售企业的经济效益，也影响到整个供应链条的优化。因此，做好库存控制工作对零售企业的发展至关重要，库存控制已经成为保证零售企业长足稳定发展的核心技术之一。

1 我国零售企业库存管理中存在的问题

1.1 畅销商品断货与滞销商品长期积压现象并存

一方面，部分商品积压现象严重。例如，一些不适销商品、坏损商品或亚健康状态商品往往会成为沉淀库存长期积压在仓库中。积压库存的存在会导致一系列问题的出现：首先会导致供应商资金周转不畅通，增加资金占用成本；其次会导致库容压力增加，在仓容不够情况下可能还需要外租仓库，从而增加仓库租金成本；第三会导致仓库管理成本增加，降低拣货的速度和准确率，从而大大降低物流效率；第四会使有保质期的商品存在灭失的风险，即使可以向供应商退货，也需要大量的人力物力进行处理。另一方面，缺货情况时有发生。据统计，我国有73%的零售企业在销售过程中出现缺货的现象。缺货现象，会使顾客对企业的满意度降低，同时必然会导致企业销售业绩的下滑。国外研究表明，当消费者到商店购买商品时，如果平均发生2.4次商品缺货的话，那么企业将会失去这位顾客，由此可见缺货的后果是相当严重的。

1.2 不科学的订货策略

不科学的订货策略是库存管理的最大隐患，往往是造成缺货或大量库存积压的主要原因。据调查，我国国内很多零售商订货时是采用人工凭借经验和感觉逐一查询货物下订单的方式，结果很容易出现漏订、少订和晚订的情况，从而导致不合理的库存。还有些企业采购人员受到供应商的压力或是出于批量订购折扣的考虑会大批量采购商品；有的是盲目的遵循库存管理的 “1.5倍原则”而大量采购商品。例如，某啤酒品牌商品月销售100万，根据库存管理的 “1.5倍原则”，很多零售企业会一次性订货150万，结果很可能会造成商品的积压；而还有的采购人员纯粹是为了省事，想一次订购大量货物，以减少每次订货的麻烦，缺乏对库存积压风险的认识等情况，都是简单粗略的订货方法，直接的后果就是导致库存结构不合理和库存管理的不到位。

1.3 库存管理水平低，制度不健全，人员素质不足

我国绝大多数零售企业在库存管理方面存在技术落后、信息平台闭塞、制度不健全、人员素质较低等问题。例如，仓管员存放商品不按照商品分类编码的原则，基本是随意、混乱堆放，并且对各种商品的进出账无登记管理；理货员、促销员不按照先进先出原则售卖商品，造成商品的过期；商品信息录入员不能及时入账，造成账实不符；采购人员没能按照当前的市场情况，合理安排采购计划，造成适销商品断货、滞销商品积压，从而严重与销售相脱节；仓库管理制度不健全，岗位权限分配不合理，致使工作人员职责不明确、责任心淡漠等情况时有发生。以上情况必然会使库存管理的效果大打折扣，提高库存管理水平迫在眉睫。

1.4 零售商与供应商缺乏信任与沟通

目前我国很多零售企业与供应商的关系仍然只是基于交易层次上简单的买卖关系，因此，库存管理是由订单驱动单级管理库存的方式。即供应商 （生产商）根据自己对市场的预估，做原料采购、产品生产、储藏、运输等计划；零售商根据自己的需求预测向供应商订购产品，存入仓库，组织销售产品后，再向供应商订购，如此循环。在这种模式下，双方的信息都是孤立的，库存管理是各自为政的，并且为满足市场需求都必须承担比较大的库存水平，从而形成 “牛鞭效应” （需求变异放大的现象）。这种现象的出现就是零售商与供应商缺乏信任与沟通的结果，也必然会导致社会资源的巨大浪费和社会效率的低下。

2 零售企业库存控制技术的改进措施

2.1 运用ABC法对商品实施分类管理

ABC分类法是现在库存物品分类中应用很广泛的方法之一。ABC分类法最初来源于帕累托定律，即著名的80/20法则 （也就是 “重要的少数”和 “微不足道的多数”思想）。1951年，管理学家戴克 （H.F.Dickie）将其应用于库存管理，并命名为ABC法，其基本思想是将库存商品按照一定的标准进行分类，分清重点和一般，从而实现有区别的确定管理方式及有效地管理库存的目的，简单而言就是将管理的重点放在少数重要的物品上。由于他把库存商品按重要程度分为特别重要的库存A类库存、一般重要的库存B类库存和不太重要的库存C类库存三类，因此，称为ABC法。

但是，ABC法主要按库存物品所占总库存资金额比例或销售额比例进行分类的标准过于单一，在零售企业的实际应用中局限性较大，因此，应考虑根据企业实际情况选择经济的或技术性指标来进行分类，如还可以按照销售量、采购难易度、采购提前期、缺货成本或物资的特殊性等指标将库存进行分类，使库存管理目标更精确、更符合实际。在具体操作时，比较便捷的方法是每购进一种商品，即采用POS机实时收集库存、销售或其他一些数据信息进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行有效分类。例如家乐福超市根据流量大、移动快速，流量适中以及流量低、转移速度慢三种情况把物料分为A、B和C三类，然后有针对的实施不同的管理措施。笔者认为，分类后的商品的一般应考虑采取以下一些管理措施：

（1）A类商品应勤进货，尽可能降低库存量，从而减少其昂贵的存储费用和大量的资金占用成本；经常检查和盘点库存，保持库存记录的高度准确性；给予最高的作业优先权，把货物放在易于搬运的地方；包装尽可能标准化，以提高仓库利用率；注意储存条件，确保商品的质量；与供应商密切联系，关注进货价格，保证进货质量和供货及时；与用户密切联系，及时了解用户的需求动向。

（2）B类商品需要正常控制与管理，采用比A类货物相对简单的管理方法即可。

（3）C类商品的管理比较简单，不需要经常检查和盘点，但是由于品种多，差错出现的可能性也比较大，因此必须定期进行库存检查和盘点，周期可以长一些；给予最低的优先作业次序；可规定最少出库的批量，以减少处理的次数；此类货物单价低，存货成本也较低，因此，为防止缺货，安全库存可以多一些，也可以适当增加每次订货数量，减少全年的订货成本。

2.2 采用先进的VMI库存控制技术

VMI（Vendor Managed Inventory）是供应商管理用户库存，其核心思想是为了便于供应链上各节点企业之间的快速响应，以及下游企业 “降低库存”的要求，下游企业把其库存的决策权移交给上游企业，而上游企业在下游企业的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，并拥有库存控制权。这种库存策略的出发点基于供应商和用户双方成本最小化、利益最大化原则，在一个共同的协议下供应商管理用户库存，并不断地监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。

近些年来，VMI模式在很多国际性大企业中得到了成功的运用，例如WM－Mart、Kmart、Dell，P＆G、家乐福与雀巢等公司，他们都成为事实VMI的先驱，其中最为大家所熟知的是沃尔玛与保洁公司的VMI模式。沃尔玛长期销售宝洁公司的产品，其中 “帮宝适”牌妇幼商品，既有保质期，体积又极大，经常因存货不足影响销售，有时又因存货过多而增加库存管理的难度，且占用公司较多的流动资金。为解决库存控制的难题，沃尔玛提出与宝洁公司合作，大胆向宝洁公司提供该产品销售信息，即将配送中心、各商场货架上的存货情况及全部的销售资料数据通过跨企业的计算机网络直接传递给宝洁公司，宝洁公司实时掌握产品的销售动态，在适当的时间将适当数量的商品送到沃尔玛公司的配送中心。同时，由于沃尔玛的价格标签和UPS条形码已事先在宝洁公司产品上贴好，因此不用在沃尔玛配送中心存货，可根据宝洁公司独立打包好的商品标识直接将商品送到各商场货架。这样不仅大大减少了库存管理费用，也明显提高了库存管理水平。据统计，沃尔玛公司1992年配送成本低于其销售额的3%，而其竞争对手则高达其销售额的4.5%到5%。另一个例子是全球最大的磁盘驱动器制造商希捷公司。希捷应用VMI模式主要是呼应其需求驱动型供应链策略，在其VMI项目的执行中包括四个流程： （1） “预测/承诺”流程，从客户进行物料需求预测到供应商进行交货承诺，形成一个持续进行的闭环反馈系统； （2）库存调整流程，在双方协商的基础上，VMI中心根据滚动预测动态调整最小/最大库存水平； （3）供应商发货流程，供应商根据预测要求，将产品发货到VMI中心； （4）提货流程。通过以上流程使希捷公司最终实现了其预期的四个目标：消除供应链每个阶段的过量库存；缩短库存周转时间；向客户提供更优质的服务；增强对于需求变化的应变能力。

我国零售企业，特别是大中型零售企业应积极寻求实施VMI库存控制技术的合作供应商。笔者认为，具体合作步骤及措施如下：

第一，要确定双方的自动补货协议。这个协议通常包括库存水平、补货周期、运输成本等内容。

第二，零售商应利用自身强有力的信息技术支持系统，准确及时的向供应商传输数据信息，以及供应商进行数据处理的过程。即零售商应及时将商品的销售、结余库存等信息通过EDI数据传输系统传送给供应商，随后供应商根据所收到的数据进行需求预测，产生预估的补货需求，并将预估的需求量写入后端的ERP系统中，再依据自身的实际库存量以及零售商的库存量计算出可行的订货量，并产生建议订单，然后将建议订单经过EDI传送给零售商。

第三，零售商对供应商的再反馈过程。即零售商收到供应商的建议订单后，应根据自己企业内部的实际情况及市场需求的变动情况，对建议订单作出必要的修改 （如数量、品项等），然后再传送给供应商。

第四，供应商根据零售商最终确定的订单制定生产统筹计划，安排生产，并将产成品进行仓储、分拣、包装、运输或配送至零售商的过程。

当然，VMI技术在零售企业的顺利实施与运用，前提是需要企业进行适合企业内外部需求的组织结构改革与业务流程再造；需要有创新的管理团队、很好的企业文化和沟通机制；也需要与合作供应商确立共同的价值观念，强烈的信任关系，以及合理的责权利的分配关系。

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