并购的艺术——中国建材集团实证研究

黄少琴

（福建鼎丰盛创新投资有限公司，福建 福州350000）

1 引言

并购是资源配置的一种手段，同时也是企业做大做强最为有效的途径。美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主乔治·斯蒂格勒指出［1］：“一个企业通过并购其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象。没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张起来的。”

中国建材集团以实现公司价值最大化和提高企业核心竞争力为目标，以相关业务领域的优势企业为主体，坚持市场化原则，用全球资本杠杆完成“整合、整合、再整合”的发展路径。通过资产重组和业务整合，构建起包括建材产品及装备制造、相关工程技术研究与服务、建材产品及装备制造等三大业务单元，收入复合增长率达到55%，利润总额复合增长率为56%，净利润复合增长率为60%，进入《财富》全球500强。2011年收入近2000亿元，利润近158亿元，在央企118家企业中，销售收入排在30位，净利润排在16位。在这耀眼的数字背后，并购发展无疑起到了巨大的作用。

本文以中国建材集团的并购发展模式为例，对并购理论和过程进行实证分析。

2 天时地利——并购的时机选择

企业在制订并购规划时，应结合其长期发展战略，对潜在并购对象所在的行业发展状况进行深入、系统的分析，同时结合企业自身的发展定位，选择最佳的并购时机和目标，并制定合理、有效的并购战略方案，这是企业成功地通过并购实现其快速成长战略的必要条件。其中，行业发展周期、企业发展阶段、市场和经济发展形式等都是影响企业并购时机选择的重要因素。

统计数据显示，截至2005年9月末，全国5148家水泥生产企业中，亏损企业2241家，亏损面高达43.53%。在这种背景下，通过并购推动产业整合、实现结构调整是水泥行业发展的不二选择。2006年4月，为解决我国水泥工业总量过剩、结构不合理等问题，国家发改委、工信部等八部委联合下发《关于加快水泥工业结构调整的若干意见》，明确提出：“支持大企业集团发展，加快提高产业集中度”［2］。

历史的重任落在了中国建材集团的肩上，中国建材以旗下中联水泥、南方水泥、北方水泥为平台，以市场化方式大力推进淮海、东南、北方区域的联合重组，5年中，联合重组水泥企业超过180家，水泥年产能超过2亿t。同时，其他业务板块均通过联合重组实现了规模化快速扩张［3］。

3 长袖善舞——并购战略选择

一般来说企业并购分为3种形式：横向并购、纵向并购和混合并购，它们都能够提高企业的市场份额，但它们的影响方式又有很大的不同。横向并购是为了产生规模效应或为了垄断市场；纵向并购是为了延长产业链，从而加强对市场的垄断；而混合并购的目的则是多元化经营。

3.1 横向并购

横向并购指生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购。其优点是可以迅速扩大生产规模，节约共同费用，便于提高通用设备的使用效率，便于在更大范围内实现专业分工协作，采用先进技术设备和工艺，便于统一技术标准，加强技术管理和进行技术改造，便于统一销售产品和采购原材料等。横向并购是商业上竞争对手之间的合并。

中国建材集团下属南方水泥通过联合重组方式，对东南经济区（包括浙江、江西、上海、湖南、福建）的部分水泥企业进行整合，截至2011年年底，公司水泥产能规模超过了1.4亿t，下属成员企业150家，市场范围覆盖浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西等省（市），公司产能、产销规模、资产和盈利水平均居全国第二位。基于规模效应，南方水泥充分发挥集团化规模优势，初步实施了原材料的集中采购，取得明显效果，实现了企业间的资源共享及产品的市场协同，减少了销售费用，降低了成本，发挥了资金优势，不仅有效降低各企业的融资成本减少财务费用，而且许多过去因资金问题停建、缓建的项目迅速恢复建设［4］。

3.2 纵向并购

纵向并购指生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业之间，或者具有纵向协作关系的专业化企业之间的并购，主要是加工制造企业与和它有联系的原材料、运输、贸易公司实行的并购。它又分为向前并购和向后并购，前者是指生产原材料的企业通过并购向经营第二次加工阶段的业务扩展，后者指装配或制造企业通过并购向零件原材料生产或者研发、设计等业务扩展。

2006年1月，中国建筑材料科学研究院并入中国建材集团。并购后，中国建材集团将分散在集团内部从事基础研究、工艺技术开发和生产设备制造等业务活动的资源整合起来，以中国建材院为核心，以科研设计业务平台为基础，整合集团原有的12家科研院所，组建中国建筑材料科学研究总院，形成了涵盖水泥、玻璃、陶瓷、新型建材与新材料等建材行业主流业务的，集科学研究、技术开发、标准制定与检验认证、设计与装备制造于一体的建材行业的科技研发中心，成为建材行业最具规模和综合研究实力的大型研发机构，为完善中国建材集团技术创新体系、提升产业技术水平提供了有力的支持。

3.3 混合并购

混合并购指横向兼并和纵向兼并相结合的企业兼并，混合兼并的主要目的在于减少长期经营一个行业所带来的风险，在现代科技不断发展进步的情况下，一种原材料可以应用于几个不同的行业，一个行业的副产品乃至废品可能是另一个行业不可缺少的原材料，因此，充分利用原材料已成为混合兼并的一个重要原因。混合兼并又可以分为三种形式：产品扩张型兼并、市场扩张型兼并和纯粹的混合兼并。市场扩张型战略是企业通过并购以在现有市场增加市场份额，使企业在新的区域出售产品；产品扩张型战略是企业通过对与其有互补性产品的目标企业实施并购，实现在企业现有市场上销售与现有产品相关的其他产品的目的；多元化型战略是企业对与本企业产品毫无关联的企业并购，达到在市场上销售新产品的目的。

2007年初，中国建材集团旗下中国复合材料集团成功收购欧洲第二大风电设备厂商德国NOI公司，建设海外叶片研发中心，以此为基础构建起具有国际竞争力的集研发、设计、制造为一体的我国最大的兆瓦级大功率风力发电叶片生产研发基地。目前该公司已在技术与规模等方面全面成为我国风电叶片事业的领跑者。

并购模式的选择与企业成长、产业发展之间存在着内在逻辑关系。在企业成长之初，市场迅速增长，宜采取横向并购战略，以扩大企业规模，增强企业核心竞争能力，促进产业集中度的提高；企业达到一定规模，市场和核心能力达到相当水平时，通过纵向并购，可以充分利用已有的市场资源和企业资源，巩固已有的竞争地位，促进产业一体化，节约交易成本；当企业市场销售额开始下降，但企业核心能力依然较强时，可进行混合并购，开展多元化经营，进入新的行业，从而促进新兴产业的产生和发展［5］。

4 协同发展——后并购时代的整合策略选择

企业并购后整合是指当并购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后，进行的资产、人力资源、管理体系、组织结构、文化等企业资源要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运营，以达到提升合并整体价值的目的。并购也是一项高风险行为，并不一定所有的公司并购都能成功、都能达到预期目标。并购后的整合直接关系到公司的生死存亡，公司整合的过渡期的合理安排是十分重要的，只有在资源整合上取得成功，才是成功的并购；否则，仅是在财务上的合并，将导致业务和财务的双重失败。

中国建材的联合重组获得巨大的成功，原因如下：

（1）战略协同：重组双方认同中国建材的区域性战略，认同中国建材进行区域整合减少恶性竞争建立良性市场的思路。实际上是中国建材用资本纽带提供了一个平台，实现了众多分散的长期处于恶性竞争中的水泥企业共同的梦想。

（2）文化协同：中国建材是一个靠联合重组成长起来的企业，在联合过程中有很强的容纳度，“三宽三力”（“三宽”就是对人宽厚、环境宽松、处事宽容，“三力”就是凝聚力、向心力和亲和力）的文化理念在联合中发挥了重要作用。

（3）利益协同：重组后共赢互利。南方水泥成立之时预留了部分股份给被重组企业，使大家有机会成为南方水泥的股东，享受到南方水泥未来成长带来的收益，这样就让南方水泥成为由中国建材控大股、大家共同参与的一家水泥公司。

（4）管理协同：中国建材实施了以财务为主线、以绩效为目标的管理整合，在实现规模战略目标的同时，组织新入企业迅速进行市场协同，实施集中采购、销售协同及管理一体化，并进行了“五化”（即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化）＋KPI的管理整合。

5 结论与建议

（1）企业的并购时机选择非常重要。通过并购重组实现做大做强是企业发展的重要途径，但对于何时进行并购，各企业需要结合所在行业发展的外部环境、产业发展规律以及自身能力范围进行审慎分析选择，只有顺应时代发展潮流的并购才可能取得真正的成功。

（2）企业的并购模式要以企业发展战略为导向。构建清晰的战略发展思路，有助于明确并购目标、调动和优化利用企业资源、打通产业链，最终实现多业务、多主体高效运作、互补共进。

（3）要高度重视并购后的整合。并购不是目的，整合才是关键。企业只有高度重视并做好并购后战略、文化、管理等方面的整合，才能真正实现并购预期目标，实现企业价值的提升。

［1］ 干春晖，刘祥生.企业并购理论与实务［M］.北京：立信会计出版社，1997.

［2］ 闫洞宾.我国水泥行业市场结构优化问题研究［D］.西安：西北大学，2007.

［3］ 邱红光，刘国华.中国建材式并购［J］.上海国资，2010（9）：38～39.

［4］ 究边炜.中国水泥行业产业整合规律初步研究［D］.北京：北京交通大学，2011.

［5］ 谢小兵，金彦平.当前中央企业并购重组中存在的主要问题及相关建议［J］.经济研究参考，2011（24）：24～25.