我国PCB企业研发之困和策应探讨

朱兴华

（珠海方正印刷电路板发展有限公司，广东 珠海 519175）

研发是企业发展核心竞争力的重要源泉，是企业可持续发展和基业长青的重要保障，研发管理是创新理论的主要内容。企业研发管理的发展历程可概括为四代：第一代研发管理以科研和发明为导向，是为了科学的突破而无边界地探询，研发本身没有明显的商业目的和策略，对研发的评价以发明、专利、论文等科研成果为主，不与企业的经营绩效挂钩；第二代研发管理以门径管理（Stage-Gate）和新产品开发（NPD）管理模式为代表，采用项目管理工具，强调研发过程控制，把研发定位为一项配合公司经营的活动，没有上升到公司战略的高度；第三代研发管理以PACE模式和集成产品研发（IPD）模式为代表，研发管理与经济风险、战略计划和技术路线图相关联，发展有目标的技术以创造产品和服务来满足通过调查确定的现有客户的需求；第四代研发管理的思想和体系随着研发实践的发展在逐步形成，把提高研发生产率、降低成本和缩短开发周期作为重点，用新的科学和技术来满足潜在客户的需求并使之满意，是基于革新的商业模式而不是基于研究与开发、技术发展以及产品/服务发展的商业结构。

印制电路板（PCB）是一个涵盖化学、物理、机械、电子等多学科理论的综合应用技术，是一切电子产品的核心元器件之一，是电子信息类高科技产业。印制电路板企业的研发管理能力是企业的核心竞争力之一，我国大多PCB企业的研发管理与国际先进的日本企业、韩国企业及欧美企业相比，还存在着不同程度的差距。

1 我国PCB企业的研发之困

1.1 创新文化缺乏

随着经济的发展和社会的进步，企业对创新的理解和对研发的投入已取得显著进步，但有些不良的传统表现仍然阻碍着创新步伐，主要表现在：

（1）企业研发追求事物本质和真理的科学精神不足，对产品和技术创新满足于实际应用，甚至浅尝辄止，难以做到深入并取得突破；

（2）对创新失败不宽容，不理解。很多企业喜欢将失败的项目作为案例宣讲，不知不觉中把事件放大，甚至扭曲事实，一个优秀的研发人员往往因此而离开企业；

（3）企业管理者对待科学研究和技术创新的态度，缺乏持久的探索精神，在追名逐利和急功近利的文化氛围里，研发项目的选择带着明显的“绩效”倾向。虽然很多企业在技术创新上投入了很多，但技术突破和进步不大；

（4）企业存在明显的“官本位”思想，“技而优则官”，缺乏技术发展通道，即是部分企业有设技术人员发展通道，搞技术的也最多是个“高级工程师”，在技术评优时大多企业管理人员在竞争。在很多企业，技术水平再高也不如当官地位高、待遇好。

近年来的一些案例，反映了我国在创新文化建设中的一些问题，如近年网络公示的国家科学技术进步奖的获奖者及中国科学院和中国工程院的院士候选人中，单位领导和高管占了不少席位即是最好的例子。因此，企业要创新，首先要通过创新文化建设超越社会文化的障碍[2]。

1.2 研发管理落后

全球先进企业已进入第四代研发管理，我国PCB企业的研发管理开始引起大多企业老板和管理者的重视，开始把研发投入预算作为企业预算的一部分，在企业设立研发组织，开始重视知识产权并开始寻求和发展拥有自主知识产权的核心差异化技术，打造企业的技术竞争优势，比如自2006年以来，国内PCB企业开始积极的申报专利，并作为企业研发管理的绩效考核KPI指标。另一方面，政府政策对企业建立研发制度起到了一定的引导作用。但纵观我国PCB企业的研发管理现状，笔者认为还存在一些急待改进的问题，主要表现在：

1.2.1 研发管理理念不成熟

我国大多数PCB企业存在重技术轻管理的倾向，片面强调技术人才的重要性，对企业研发保持持续竞争力的研发管理制度认识不足，企业领导不重视研发流程建设，当企业发展遇到技术障碍时临时寻求技术专家来解决一时之困，“抱佛脚”的效果往往不尽人意。很多企业的产品开发认为只是研发部门的事，研发活动主要是技术驱动而不是市场驱动，研发投入缺乏有效的投资规划、投资评审和投资管理导致研发投资浪费，一方面降低了企业对研发投入的积极性，另一方面又给研发团队的士气带来不良影响。

1.2.2 研发管理制度不健康

我国大多数PCB企业以职能划分部门权责，在部门间关联关系不强时，不同的“部门立场”成为研发活动开展的障碍。研发管理缺乏高效的评审和决策流程，项目管理薄弱，很多项目没有开发完成就不了了之，有些开发完成的项目因缺乏市场驱动而“睡大觉”。研发人员管理缺乏职业化，研发人员基本的技能技巧掌握不全（如数据分析，DOE（正交试验设计）等），技术/产品创新靠“灵感”，技术难题解决靠“瞎猫碰到死老鼠”，企业缺少对研发人员职业化的培训规划和管理跟进制度。

1.2.3 技术平台建设不重视

技术平台建设是研发管理最重要的工作之一，技术平台建设和产品开发是完全不同的研发任务。技术平台建设是针对企业系列产品和不同产品线的核心技术要素或共性共享技术进行开发和管理，技术平台建设对企业产品的成本结构和可持续发展有着决定性影响。产品开发即通过对技术平台的技术要素进行整合和应用来满足市场的特定需求，包括显性需求和潜在需求。比如高板厚孔径比的深孔电镀技术、层间对位技术及信号完整性等开发属于技术平台建设，而通信背板产品开发就是应用这些核心技术要素来实现。当前国内PCB企业对技术平台建设的重视度还不够，每当一个新产品开发时，技术要从头到脚进行开发，大多没有“现成”的技术可选用，造成开发周期长，技术难点和风险点多。技术平台建设特别对我国PCB企业多个工厂运作和多个产品线的技术管理有着十分重要的作用。（说明：本文所讲的技术平台与企业实验室、技术中心、检测中心等技术硬件平台不同，可理解为技术软件平台）。

1.2.4 产品战略规划不清晰

很多PCB企业在产品战略的制定中，都有一个远大的产品发展抱负，但普遍缺少可执行的行动空洞计划而流于形式，失去了对公司业务和产品发展的指导作用。另一方面，对产品线的分类和规划缺乏系统分析，没有明确目标和可落实的计划，“机会主义”思想指导企业发展，产品开发被动和不连续，产品研发路线图也只能流于形式，仅能起到应付客户审核和市场宣传之用。

产品战略规划和企业研发活动以市场为导向是建立在对市场需求充分了解的基础之上，但大多数PCB企业对市场需求的获悉仅仅停留在冰山可见顶角的一部分“外在需求”，对于冰山被淹没的大部分“潜在需求”知之甚少。因此大多数企业只能重视对现有需求的产品进行连续性研发管理，对现有产品的良率、效率等方面进行改进，漠视对潜在需求的产品做非连续性研发管理，产品开发失去了明确的路线图，研发人员无章可循，工作表现碌碌无为。

1.3 激励制度欠缺

建立技术人员发展通道是对技术工作者最好的激励制度之一，国内大多数PCB企业没有技术人员发展通道，技术工作者从技术员晋升到工程师和高级工程师，然后再要发展，就只能谋求主管等管理岗位了，技术人员再优秀也不及一个生产主管被重视。

根据连续性研发和非连续性研发的特点，建立客观和有效的绩效考核和绩效激励制度是研发管理工作的重要内容之一。据调查研究发现，对于研发人员，发展机会、能力提升、个人荣誉以及上级认可和沟通等非物质激励十分重要，但大多数PCB企业在这方面做得不够，企业领导大多对生产人员关注较多，如领导回到办公室最先被召见的多是搞生产的，庆功宴也大多给生产部门设。薪酬福利、股权激励等物质激励制度，因研发工作的特殊性，大多PCB企业缺乏科学的评价依据，也只能靠“拍脑袋”定了，有时一件事或一次报告即可决定一个研发人员在该企业的发展。

2 我国PCB企业研发管理变革之路

随着PCB产业环境的快速变化，国内PCB企业已经认识到研发和创新是企业竞争的关键，特别是技术商业化的创新是企业经营获利的最有力因素。企业要发展技术竞争优势，需从基础做起，首先要转变观念，不能有“走出实验室就没有高科技”的思想，企业老板和高层管理者要重视技术工作，有提高企业研发能力的决心并付诸行动。笔者认为研发管理制度、技术平台建设和合作开发是国内PCB企业提升研发能力需重点考虑的三个方面。

2.1 研发管理制度

PCB企业的研发管理变革需结合企业经营现状和PCB产业特点，把握技术发展趋势和市场潜在需求，建立适合企业自身发展的研发管理制度。在变革过程中，要有总体规划，循序渐进，分阶段实施，从市场需求管理、产品技术规划、决策评审、组织架构、研发流程、项目管理、激励制度和人力资源等方面进行优化。从基于个人经验的非正式管理开始，逐步培养职能明确且有作战能力的研发部门，再进行跨部门整合形成公司级研发的有效运作。建立有效的研发管理制度，有四个方面是重点。

（1）研发要以市场驱动，而不是技术驱动，技术商业化是衡量研发业绩的最直接标准。研发项目是产品技术战略规划实施的具体行动，研发项目的需求管理、立项管理和决策评审企业高层一定要参与，最好是企业一把手直接参与，并形成固定机制；

（2）管理控制是重点，不能片面强调技术人才的重要性。很多PCB企业老板认为，产品技术创新是天才和灵感的结合，只要有钱有人才就可以搞到高科技，在有需要时就四处花钱找人才，这种做法有时可解燃眉之急，企业技术的持续竞争力还需稳定的研发组织；

（3）研发制度“量身制作”，不能偏离企业实际而“务虚”。根据企业自身的经营现状和人才结构，建立合适的研发制度并逐渐优化，模板管理是PCB企业研发管理很实用是管理方法，将研发流程管理的各个环节模版化，保证正确的研发过程，并找出研发管理中的短板给予改进；

（4）研发人力资源管理是企业保持活力的关键因素。建立人才培养机制，从新人入职开始，给予技术、技能和品德方面不断的培训，提高研发人员的职业化素养；制定企业技术人员发展通道，“有希望就有动力”；培养企业技术人员认可文化，给予表扬、沟通以及荣誉等非物质激励，技术人员可以享受自我价值实现的乐趣，“活的有尊严”。

2.2 技术平台建设

技术平台建设是针对企业产品系列和不同产品线的核心技术要素或共性共享技术（也可称为技术模块）进行开发和管理，是企业产品开发实现“多、快、好、省”的关键所在，PCB企业不同产品线的核心共性技术相对容易划分和整合，可从PCB制作流程和PCB设计结构两个方面入手建设企业的技术平台。

（1）从PCB制作流程方面进行企业技术平台建设。

根据PCB制作流程可将图形转移技术、压合技术、钻孔与机加工技术、电镀技术、表面处理技术及检测技术等六个点作为企业技术平台建设的核心大要素，再将大要素分解成核心小要素进行研发。

（2）从PCB设计结构方面进行企业技术平台建设。

根据PCB设计结构可将孔、线、层、材料、信号完整性及散热技术等六个点作为企业技术平台建设的核心大要素，再将大要素分解成核心小要素进行研发。

当市场有新产品需求时，产品开发人员根据需要从技术平台中选取现成的技术要素进行整合，在现有产品线和产品技术的基础上只需对很小部分进行改进，就能大幅缩短新产品的开发周期，同时通过相似整合，可将产品做系列整合，减少产品品种和减少供应商数量，实现降低产品成本等方面的改进。

2.3 合作研发

印制电路（PCB）技术是跨多学科知识的综合应用，印制电路板是核心的电子元器件之一。从PCB的终端应用划分属于“产品设计—制造组装—终端产品”一个完整产业链的中间制造环节，从PCB的制作技术划分处于“上游供应商—PCB制造企业—下游客户”链的中间环节。因此PCB企业的研发技术面非常广泛，一个企业很难在多个技术领域都进行投资并取得领先，选择战略合作伙伴，进行合作研发成为企业快速缩小与行业领跑者差距的重要手段。

合作研发主要有以下几种方式：

（1）产业链垂直组合，组成“供应商—PCB企业—客户”项目研发团队，这种模式可长期运作也可以独立项目运作。这种模式最大优点是技术商业化的成功率高；

（2）“产学研”合作，PCB企业与大学和研究院所等组建研发团队，依托大学院所弥补企业研发理论之不足，这种模式非常适用于非连续性项目研发；

（3）研发外包，将需要开发的项目委托给有技术实力的外部单位。随着我国科技服务业的快速发展，特别是经济发达的北京、上海及珠三角地区，PCB企业的研发外包将会得到快速发展；

（4）购买专利技术，这种模式成效快，在国外及我国台湾地区已有先例；

（5）收购兼并，对于资金雄厚的企业，选择有技术实力的目标公司进行收购兼并也是一种快速提升企业技术竞争力的一种手段，这种模式在国外及我国台湾地区不乏成功的案例。

3 总结

研发是企业的创新源泉，通过对研发管理进行变革，建立先进高效的研发管理制度，使公司资源得到充分的整合利用，可有效提升企业的自主创新能力，逐步形成拥有自主知识产权的核心差异化技术，优化公司成本结构，提高公司的市场竞争力。

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