组织氛围视野下的饭店员工沟通建设＊

金美兰，童绍茂

（1.桂林旅游高等专科学校 人事处，广西 桂林541004；2.南方医科大学 人文与管理学院，广东 广州510515）

一、缘起

随着饭店业的不断发展，单纯依靠物质报酬来调动员工工作效率已不大奏效，如何加强员工管理，如何提高员工沟通，是摆在业界面前的一个重要问题。在相关学科的影响下，组织氛围开始受到饭店业和相关专家学者的关注。饭店的组织氛围是一种表面文化特征，这种特征可以帮助饭店管理者发现员工心理知觉问题，弥补日常管理的不足，并能影响员工的态度、行为动机和工作绩效。在实践中也表明，组织氛围是关于一个组织内部环境的相对持久的特性，是一系列可测量的工作环境属性之集合，组织中的成员对良好组织氛围的感受会引起满意度、生产率的增加和员工离职率的降低［1］。而在饭店业，组织氛围也将正向推动员工沟通，让员工在沟通情境中对饭店组织直接或间接地感知，从而影响员工的动机、态度、信念和价值，为员工沟通提供便利，具体表现为：完善员工的心理知觉问题，消除员工的抵制心态和冷漠态度，搭建员工沟通的基础；有效地安排员工参与管理，提高员工参管饭店水平，把握员工沟通的方向；提高饭店员工相互信任的程度，使信息在组织中顺畅地传递，实现员工沟通的目标；关注员工承诺，加强部门间的协调配合，提炼员工沟通的精神。

二、饭店组织氛围对员工沟通的影响

（一）结构：沟通的基础

组织氛围“结构维度”反映员工对于明确的角色定义和权责关系的感受。韦伯就强调组织结构要分工明确、等级分明。因为组织结构直接涉及员工的职责和权力，当员工处在集中式结构的组织氛围中时，员工有明确的任务和目标，了解工作的责任和权力，能够在职责和权力范围内发挥自己的才能，追求自我价值的实现［2］。饭店作为劳动力密集型企业，员工数量多，工种种类多，高集中度的饭店组织结构，可以明晰员工在其中所处的位置。不同级别和不同工种的确认，是饭店员工开展沟通的基础，包括工作职责、工作的范围、工作的地点、班次的安排、工作的流程、工作的条件以及工作职位上下的归属。有了这种相应的结构认知，当员工可能被调整岗位时，他能够知晓变动的原因、变动的方向，能够理解岗位变动的性质，变动之后可能会有什么样的安排，了解了这些也就更容易接受变动后的工作任务、地点和尽早进入新的工作角色等，这种沟通可以起到积极的效果。同样，如果员工力求晋升，他也将知道晋升职位相应的要求，比如知识背景、学历要求、工作经验以及应变能力等，从而有明确的努力方向和清晰的职位目标。

（二）责任：沟通的方向

组织氛围“责任维度”反映的是员工“成为自己的老板”的感觉。责任是基于组织结构而存在的，组织结构清晰反映了员工所处的层级和岗位，工作说明书明确表达了员工工作的岗位职责，而组织氛围的作用是通过良好的沟通让员工不将工作作为负担，而“成为自己的老板”。指令型和领跑型领导作风经常会创造强压、关系紧张的组织氛围，这种单向的沟通会导致员工的反感、怠慢，难以达成共同的目标。尤其是在饭店，其所提供的产品是无形的服务，员工直接对外提供服务，其服务质量直接影响宾客的满意程度和再入住率。饭店员工的服务考核具有时效性和难以量化性，提高服务质量的原始动力来源于对岗位的认同和工作的归属，这就需要领导层积极与员工沟通，创造和谐的组织氛围，争取最大程度地达成共同的愿景，将工作的责任当成使命。

（三）支持：沟通的目标

组织氛围“支持维度”反映的是工作团队成功所需的信任和相互支持。饭店的沟通模式主要是Y式沟通，前厅是饭店的沟通中心，是宾客信息的第一接收地，也是宾客信息的最后反馈地。前厅要满足宾客的各种需求，需要客房部、餐饮部、康乐部等部门相互配合和支持，顺畅的沟通是前厅工作进展的有力保障，相互支持的组织氛围是顺畅沟通的环境支持。大量的学术研究和企业实践证明，团队互相支持、互相合作是企业进行各种创新、提高产品和服务质量及降低运作成本的重要组织方法［4］，而这其实也是员工沟通所力求达到的目标。在饭店，前厅、客房、餐饮等部门都是以宾客需求为导向的服务构成，以宾客满意为目的的工作聚集，宾客需求的多样性和时效性要求各部门支持与配合，高效顺畅的沟通成为满足宾客需求的基础支持。

（四）承诺：沟通的升华

组织氛围“承诺维度”反映的是员工作为组织成员的自豪感和对于组织目标的承诺。员工对饭店的组织承诺一方面表现为员工对饭店的一种肯定的内心倾向，对饭店感情上的依附及参与的相对程度［5］，另一方面表现为员工因为多年的工作成绩累积而不得不留在饭店。尽管出发点不同，但是其表现都是员工对饭店的一种归属。员工长期受雇于某一饭店是检验员工对其忠诚程度的一种指标，也是来自员工沟通的一种结果。目前我国饭店员工大多能以社会规范和职业道德作为行为准则，对组织负有责任感和义务感；当前我国饭店业就业人数多、岗位少，这让饭店员工普遍感觉到就业形势严峻，表现出一定的经济承诺和机会承诺，这反映出饭店员工的忠诚，但也有可能是被迫忠诚，该现象折射出来的是一种双向沟通，员工在一段时间内愿意为饭店积极服务和工作，是其相信饭店可以为其提供良好的个人发展机会，加之工作时间长，与饭店有感情而舍不得离去，这就是升华沟通。

三、基于饭店组织氛围的员工沟通建设

饭店员工的主要特点是学历低、年龄小、流动率高等，构建基于组织氛围的沟通模式有利于饭店信息的内部顺畅循环和外部快速反应。组织氛围是组织文化建设的重要组成部分，组织氛围的构建既需要组织文化的支持，也需要企业规章的制度支持。企业建立健全各项规章制度是基础，明确组织结构，明晰员工责权关系，如何将这些信息友善地、直接地、主人翁式地传递给员工，需要在良好的组织氛围下的有效沟通，创造责任、支持、承诺的组织氛围，为传递信息提供有力的环境保证。

（一）明晰员工权责关系

饭店是一个较为综合的开放性组织，是大量信息的集散中心，要对宾客的需求有快速和正确的反应，而如何保证信息传递的有效性和处理问题的高效性，明晰员工权责关系是基础。设立明确的组织结构，规范员工信息传递的模式，营造良好的组织氛围，将理顺这种沟通途径。在饭店传统的金字塔形的直线职能型组织结构中，部门内采用链式沟通渠道，一线员工要层层向上汇报，再层层听从指挥，这种链式沟通方式延长了信息传递的时间，建立支持信任的组织氛围下的Y式沟通渠道显得尤为重要。Y式沟通渠道是以前厅为中心，向餐饮部、客房部、康乐部等部门传递宾客信息，并做快速反应，此时适当地放权更有利于组织氛围的形成。如丽思卡尔顿饭店就授权员工有2 000美元的处置额度，用于处理宾客急需解决的问题或者平复宾客的不满，这种做法将实现饭店与宾客双赢。当员工习惯于这种沟通模式和方式，组织氛围就形成了，组织氛围的形成是将必须行为转变为适应习惯行为的过程，当饭店员工心甘情愿地接受岗位职责和正确地行使岗位权利时，整个饭店顺畅的沟通体系将进一步提高工作效率和宾客满意度。

（二）强化员工绩效考核的公平性

考核的目的是改进绩效，绩效考核的公平基础是员工的广泛参与，形成公平、公正、公开的组织氛围，让员工参与绩效考核的制定和实施的过程，充分体现绩效考核的透明性，达到饭店内员工的内部公平，这就需要饭店与员工的不断沟通。尤其是饭店作为服务行业，所提供的无形产品难以量化考核，过程考核中沟通显得尤为重要，无论采用关键事件法还是360度全面考核，都需要员工之间、员工与考核人员之间的相互沟通。员工对饭店的信息了解得越多，就越能在自己的工作中保持正确心态［6］，就越有利于沟通的发展。考核结果的反馈制度是饭店服务发展的有效手段。对于无形产品的提供过程的考核一般采用关键事件法，能有效地将问题反馈给员工，增进双向沟通，使员工明确哪些是正确的行为，哪些是需要改进的行为，举出实例，体现绩效考核的公平性，为创建坦诚、真实的组织氛围提供必要的制度保障，为双向沟通提供有力的环境支持，进一步增进员工绩效。加强绩效管理过程的公平性和透明度能营造良好的饭店组织氛围，促进员工的沟通，有利于提高员工工作的积极性，增加员工敬业度。

（三）把脉员工心理需求

通过沟通可以掌握员工的个人需求。大体来讲，一线员工需要生存的保障，中层领导需要尊重，高层领导需要自我价值的体现，马斯洛的5种需求是共存的，不同个体对需求的渴望程度不同，但均以沟通为基础，沟通是增进理解的过程。饭店良好的组织氛围就是要在沟通的基础上，关注员工心理需求，致力于创造这样一个尊重个体差异，、鼓励员工参加决策、支持员工考虑问题的多元化的工作环境，充分调动员工的积极性，以员工的利益为出发点，及时发现和解决出现的问题和潜在的问题，让员工把饭店当做情感的归宿之一。饭店要求管理层定期和员工交流，并提倡和发扬正面思想的主旋律，提高员工对事物的识别能力，进而为员工提供良好的环境氛围，让员工在身心健康的同时，积极、主动地为个人和饭店的发展努力工作。沟通需要把脉员工心理需求，要善于发现员工的优点并给予肯定及赞扬，肯定员工的表现，洞察员工的心理需求，这种饭店组织氛围下的有效沟通将为饭店带来更多的优质服务，赢得宾客的满意。

（四）构建员工归属感

员工归属感是指员工在饭店经过一段时期的工作后，在思想上、心理上、感情上对饭店产生了认同感，这种感觉最终内化为员工的归属感。归属感的形成需要一定时间的沉淀，在形成过程中，不断提高员工内心自我约束力和强烈的责任感，这种约束力和责任感驱动员工自律和自励，最终形成潜移默化的效果，在这种效果的作用下，员工的沟通将变得顺畅。人力资源工作的前提之一是与员工进行良好的沟通，员工的归属沟通，从员工进入饭店时着手，在新进员工到岗工作后，管理层注意观察新进员工的状况，每月定期进行双向沟通，协助员工顺利通过适应期，同时也要注意新、老员工之间的沟通。工作中，针对员工的日常表现、工作业绩、工作态度和思想动态，及时进行沟通，发现问题、解决问题，并且让员工感受到饭店的关怀，树立员工的主人翁精神。员工归属感还表现在做好离职员工的沟通工作，通过离职沟通，分析员工离职的原因，找出饭店和员工存在的矛盾。在此基础上加以改进，并且欢迎离职员工有机会再回饭店工作，这将有助于减少员工的流失，吸引更多优秀的人才加盟。归属感的不断构建，将使员工之间真诚相待、互相支持，管理层与员工之间心诚以待、用心沟通，使员工能亲身感受到在饭店的团结协作组织氛围中受到重视、受到关爱，并且增强凝聚力。

［1］Tagiuri R.Organizational climate：Exploration of a concept［M］.Boston：Harvard University Press，1968.

［2］Stringer A Robert.Leadership and organizational climate：the cloud chamber effect［M］.Upper Saddle River，N J：Prentice Hall，2002.

［3］Sally M，Lawrence B.Triggers and Enablers of Sense giving in Organizations［J］.Academy of Management Journal，2007，50（1）：57-84.

［4］宝贡敏，徐碧祥.组织内部信任理论研究评述［J］.外国经济与管理，2006，28（12）：1-17.

［5］陈霞，段兴民.组织承诺研究评述［J］.科学学与科学技术管理，2003（7）：23-26.

［6］Graen B.Relationship Based Approach to Leadership：Development of Leader Member Exchange（LMX）Theory of Leadership Over 25Years：Applying a Multi Level Multi Domain Perspective［J］.Leadership Quarterly，1995，6（2）：219-247.