BIM 数字化技术部门人力资源体系研究与实践

沈 串

(上海现代建筑设计(集团)有限公司，上海 200041)

BIM——Building Information Modeling，意即建筑信息模型化，是勘察设计行业的新兴技术领域，它打破了长久以来的传统二维设计方式，回归了建筑物在现实世界的真实存在形式——三维。

BIM三维数字设计技术是基于对象的协同设计技术，通过参数化设计和可视化等技术，在工程项目的设计、施工和运营阶段的全生命期都能发挥巨大的价值，大大提高工程产品质量和建设管理水平，减少浪费、降低造价，因此近几年在行业内已经掀起了一轮新的BIM浪潮。

1 BIM从业人员的特点

BIM技术是不同于传统CAD二维设计的三维表达方式，却又不是简单的三维绘图，它要满足不同的BIM用户的需求，因此它对从事该技术的人员有着极高的要求。主要有以下几点特点:

1.1 精通各类BIM软件

BIM的解决方案是在不同阶段通过不同的BIM软件为用户提供服务，所以要求专业人员必须尽可能多的掌握和精通各种BIM软件，如:三维绘图和参数设计软件、性能分析、虚拟建造、运营管理等等。

1.2 具备专业背景

必须具备工程设计项目的基础知识、设计经验，懂得工程项目的全流程，甚至还要具备施工管理、工程算量造价、物业管理等方面的知识和经验。

1.3 很强的学习能力

BIM技术的发展迅猛，但技术运用却处于起步阶段，要求专业技术人员必须有极强的学习能力，对新技术、新方法保持敏锐的感知和学习的能力。

1.4 开拓思维能力

BIM是个理念，如何实践尚无先例可循，要求从业人员有极强的开拓思维和创新思维能力，才能使其得到发展。

可以说，从事BIM技术的人员，应当是建筑设计工程项目全生命周期的专家。

2 现状与难点分析

BIM的理念已获得了业内的普遍认同，但由于尚处于起步期，还是存在诸多的问题。诸如软件之间的不兼容、缺乏统一的BIM标准、利益分配模式不清晰等等，其中最大的还是人才问题，BIM技术人员应当是一个工程项目的全才，但是目前从事BIM技术的人员无论从数量和质量上均存在着较大的差距，有以下几种现象:

2.1 人才资源不足

BIM尚处于一个市场培育期，技术条件各方面均不成熟，从业人数少，加之各企业均在大举进入BIM领域，导致人才需求激增，突显人才资源总量严重不足。

2.2 高端人才匮乏

在BIM团队草创阶段，人才架构不佳，整体素质不高，研究生凤毛麟角，难觅具备优秀工程专业背景的人才，高端人才严重匮乏。

2.3 人员流动率高

由于市场上对BIM人才的需求处于井喷阶段，导致技术人员的流动率高于正常水平。刚培训、培养起来的人才还未到真正的使用期即告流失，对业务发展造成很大的影响。

3 现代集团BIM应用现状

上海现代建筑设计集团作为行业的领军企业，一直勇于实践新技术并力求其应用的实效性。集团自2006年开始，结合工程设计项目涉足BIM技术研究和应用，上海世博会期间在多个工程项目中得到应用实践，集团也因此获得了诸多荣誉，奠定了BIM技术领域的行业领先地位。

目前，集团BIM团队的总人数已达40多人，并涵盖了各种专业背景的人才。但是，现代集团在BIM实施的过程中，同样面临了巨大的困难。我们的人才队伍还相当的薄弱，尤其是高端人才相当匮乏，人才流失形势严峻。相对于集团BIM战略所设定的“战略定位高、技术水平高、人才素质高”的要求，还有较大的差距，作为现代集团专职负责BIM技术研发、协调管理并提供咨询服务的数字化技术研究咨询部，如何加强自身的建设、进行有效的人才管理，是一切目标实现的前提。

4 针对BIM数字化部门特点开展人力资源理论研究和实践

杰克·韦尔奇说:“对于一个精干的公司，提高生产力的唯一途径就是建立一支有活力、积极参与投入的、热情无限的员工队伍。”加里·贝克尔认为，人力资本“是一种比土地和资本更加难以寻求和管理的资产”。

人力资源是一切资源中最重要的资源，其他资源都需要由人来认识、发掘、运用，并只有在人力资源的作用下，才能被赋予活力，在经济活动过程中发挥起作用，人力资源是所有资源中的第一资源。

对于现代集团这样一个知识密集型企业，对于BIM这样一个人才高依托性技术，科学性、适应性的人力资源管理及体系的建立，尤其是重中之重。

图1 企业与人力资源管理的关系

4.1 “以人为本”的原则

4.1.1 什么是“以人为本”

“以人为本”是指依据人的本性进行管理，把人视为组织的最宝贵资源和管理的最主要因素。是要通过有效的方法，发挥人的优点，抑制人性的缺点，提供能发挥人的潜能、智慧和创造力的环境，是企业效益和自身价值实现双赢。

BIM数字化部门的“人”，是要求技术好、知识广、经验足的人才群体，工作压力较大，同时又是市场需求量大，造成心理期望高、流动性大的群体，针对这种特点，BIM数字化部门的“以人为本”延伸为三层意思:

4.1.2 在人和自然的关系上

要研究和捕捉企业利润与员工利益的平衡点，努力提高员工的生活质量，要开拓渠道提供员工展示自我能力和自我价值的平台，在满足员工的生活需求的同时，满足其追求个人成功的高层次需求。

现代集团在行业内有着广泛的影响力，集团与行业协会及其他同行之间，一直建立有紧密的信息交流和知识沟通的平台。由集团主办、承办、协办的国际国内学术会议、技术讲座、高峰论坛不计其数。集团BIM数字化部，充分给予员工展示自我的机会，鼓励员工积极参与，大会交流、主题发言、论文发表……通过这些机会和磨练，有很多员工在行业当中已获得了一定的知名度。

4.1.3 在人和组织的关系上

要充分发挥员工的主人翁意识，调动员工的工作热情，激发起他们求新、创新的自主意识并勇于实践，在部门中创造人人追求卓越、积极向上的工作氛围。这对于BIM这个处于起步期技术的发展来说尤为重要。而管理者要从企业目标的角度出发，转变居高临下的管理者意识，以服务员工为己任，提高员工的满意度感受，创造和谐的组织关系，从而留住人才。

在集团BIM数字化部，主管经常说到的一句话，就是“我是大家的服务员”，工作讨论是通过集体脑筋风暴的形式展开，员工普遍主人翁感受明显，组织关系较为和谐，员工的积极性得到激发。

4.1.4 在人和人的关系上

要建立公平公正的人力资源体系，分配、考核、激励等等，都应紧紧围绕为员工创造公平的环境为出发点，奖勤罚懒、鼓励良性竞争。

在BIM数字化部，员工做得多做得好，均会得到及时有效的鼓励。比如:我们一季度或半年左右对员工工作情况进行测评，在此基础上，进行薪酬调整。

4.2 以“客户导向与绩效导向”为核心

4.2.1 客户导向

传统设计关注的重点是产品，即图纸，所以由此而生的ISO技术质量管理体系等，均以图纸为对象，对项目的关注度相对较弱。而我们BIM数字化部门，则将为客户服务作为我们的工作目标，由此而建立起项目经理作为生产任务的主要责任主体的绩效考核模式，以提高项目组在服务中的市场快速反应度。项目经理和员工凝合成一个被考核对象，考核的纬度以客户管理水平、客户服务质量、客户维护程度、客户满意度等方面作为重点。

4.2.2 绩效导向

传统设计生产是将产值作为员工绩效考核和薪酬分配的核心甚至唯一指标，由此而产生的种种弊端，相信业内都有感知。BIM从业人员的职责范围要比普通设计师宽泛得多，既要完成生产任务，又要承担科研发展、BIM产品研发、技术成果总结等等，因此，单一的产值绩效方式，不能很好地激励员工完成团队的整体组合目标，而且亦无法准确评估员工的工作业绩、工作能力、业务水平的。为此我们设计了以绩效为导向的人力资源架构，针对部门的主要考核指标有生产经营目标完成情况、科研成果目标完成情况、行业地位、产品质量、服务态度、客户满意度等综合评价等;针对员工的考核主要指标有员工利用率、工作效率、工作质量、服务态度、工作成果等。

总之，以绩效为导向，对员工做出全面合理的评价，凝聚起团队上下的合力。

4.3 以人力规划、绩效考核、薪酬激励为举措

确定了BIM数字化部人力资源体系建设的原则和核心，我们的具体工作均紧紧围绕展开，首先要从人力资源规划入手。

人力资源规划是指根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在人力资源数量和质量上的需求。

图2 传统模式与BIM导向的比照图

4.3.1 BIM数字化部的人力规划

BIM人力资源具有总量少、素质低、高端缺、流动大的特点，人力规划必须克服这些难点问题。

4.3.1.1 团队规模

BIM数字化在刚起步阶段，不易盲目迅猛扩大团队规模，通过不断的实践，我们基本确定了这样一个较为合理的团队规模发展阶梯，具体如图3所示。

4.3.1.2 人才结构

必须充分考虑业务发展和人才发展的双重可持续性，我们对团队的人才结构进行了较大的调整，从开初的建模人员为主，调整为各专业背景齐集、专业技能较强的人才队伍;从大专生为主流，调整为本科生、研究生为主导。

4.3.1.3 人才储备

对于BIM数字化部这样的小团队来说，人才的流动性过大往往是致命的，因此必须有强效的人员招聘和人才储备机制。我们通过多种渠道和途径，时时关注BIM人才市场及人才动向情况，捕捉外部BIM人才。同时，我们也高度关注集团内部BIM宣传和人才的培养，这些自主培养的人才，往往企业忠诚度高、技术水平也相对较高，业务发展能力强，大大降低了人才的“水土不服”现象;进而通过大力宣传，在设计师中灌输BIM理念，为集团未来的BIM技术人才的储备打下了良好的基础。

4.3.1.4 岗位配置

BIM技术需要软件能力强，同时又对工程项目全过程有经验的人才，但是这样的人才在现实中极少，解决这一问题，只能以团队内专业人员配备的完整来解决。将工程项目各阶段进行切分后，熟悉和了解其中一个或几个阶段的人才还可以觅得，对这些人进行培训后，以整个团队形式参与工程项目的BIM实施，也可取的较好效果。我们目前已配备的岗位有设计BIM工程师、施工BIM工程师、工程管理BIM工程师、运维BIM工程师、IT运维工程师、CAD顾问、设计顾问、BIM营销经理等等。而且这样的岗位设置特别强调团队性，强化团队能力，弱化个人在项目中的决定性作用，对团队的稳定能起到良好的效果。

4.3.2 BIM数字化部的绩效考核

绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程。不同行业不同企业不同专业都应有各自针对性的绩效考核方式，才能对员工绩效给予公正客观的评价，及时发现不足，有效提升绩效。

图3 BIM团队规模发展阶梯图

图4 BIM岗位架构图

4.3.2.1 绩效考核维度设计

BIM数字化部的绩效考核，采取模块分立的方式，内部管理、经营管理、技术管理、生产任务均是相对独立的模块，拥有不同重点的考核维度。每个模块按照被考评对象的岗位层级，设置主管、项目经理、员工三套考核表，并且每个模块都有不同的权重配置。针对不同的员工岗位定位，进行不同模块的组合搭建。

· 内部管理模块主要对工作态度、服务意识、客户满意度进行考核;

· 经营管理模块主要对合同签订额、市场营销、运营维护情况等进行考核;

· 技术管理模块主要对生产质量以及质量管理情况进行考核;

· 生产任务模块主要对已签订合同的完成情况进行考核。

如:经营销售人员，需考核内部管理、经营管理两个模块。技术管理人员，则需要考核内部管理、技术管理模块，而项目经理，则需要考核内部管理、技术管理、生产任务三个模块。

4.3.2.2 绩效考核步骤

在具体的绩效管理方式上，我们采取绩效计划、绩效管理、绩效评价、绩效反馈等4个步骤开展:

· 年初下达岗位说明书，将年度工作内容、要求、考核指标等明确到每位员工;

· 每季度进行部门绩效测评，对部门的整体工作情况及时进行考量，以便及时纠正工作偏差;

· 年底进行个人绩效考核，对员工全年工作情况进行360°考核;

· 年度考核结果反馈，通过绩效面谈，将个人绩效考核结果进行面对面反馈，并征询员工对考核结果的意见，提出绩效改进计划，帮助员工改善绩效。

图5 BIM数字化部绩效考核架构图

图6 BIM数字化部薪酬架构主图

4.3.3 BIM 数字化部的薪酬

报酬不仅仅是一种生理层面的需求，也是一种成就层面的需求，是个人价值与社会身份的象征，也是行为的诱因。所以，薪酬体系是否合理，决定了人才队伍的质量及稳定性。薪酬是员工工作动力的最直接来源。

4.3.3.1 薪资

BIM数字化咨询部建立起以年薪制为主、产值奖励为辅的分配方式，年薪部分占薪酬总量比例较高，以保障员工的基本生活需求，根据全方位绩效考核的情况核发，使员工工作情况在薪酬上得到公平反应。同时，结合生产部门的特点，将产值完成情况作为辅助性薪酬手段，以达到进一步奖勤罚懒、有效竞争的作用。

图7 两种著名的绩效理论

4.3.3.2 年金和股权

年金和股权主要用于奖励管理、技术、经营骨干。BIM数字化部采取三年年金兑现制，工作满三年起可逐年享受年金。我们还计划在条件成熟时，进行股权奖励。

4.3.4 BIM 数字化部的激励

激励，是指人们朝向某一特定目标行动的倾向，它将影响员工怎样适应一个组织，将员工在特定地点和特点岗位上的特定动机，引向组织目标。

上述薪资设计对吸收和留住人才起到了关键性的作用。薪资是对员工的直接激励，但并不是唯一的激励手段，所有可以引导员工动机的方式，都是有效的激励措施。在薪酬水平已满足员工的基本生活需求及与市场持平的情况下，其他激励措施可能更有效。

4.3.4.1 福利激励

福利是除薪资外，亦较为直接的激励方式，福利做得好，员工满意度往往也较高。BIM数字化部门在经营业绩还没有完全提升起来的初创阶段，就必须通过提升员工福利来弥补。“六金”足额缴纳、疗休养机会、健身费资助、医疗补助、困难补助等等，都能让员工获得温暖的心理感受，从而提升归属感。

4.3.4.2 晋升激励

晋升与成长机会，和薪资一样都是员工工作动力的重要因素。晋升从某种程度上可以降低薪资激励的成本，但取得的效果却不逊于薪资激励。因为员工除了生活满足的需求外，也会更注重认同感和成功感。在集团BIM数字化部门，我们给予员工充分展现自我的舞台，只要个人能力显现出来，就给予晋升机会，这对员工的鼓励效果非常显著。我们最近刚吸纳的几位设计师背景的员工，都是因为这个因素而来。

4.3.4.3 工作激励

晋升的基础在于能力的表现，而能力表现需要给予工作机会。BIM数字化部门规模小、要求高、工作量大，因此员工的工作机会较多，优秀的员工就是通过这种机会脱颖而出。

4.3.4.4 培训激励

培训不仅仅是员工工作技能提升的手段，同时也是一种重要的激励资源，员工往往从个人职业发展的可持续角度出发，极为注重企业是否能提供充足的培训机会。

· 普及型、基础性培训

针对所有员工而开展培训，上岗培训、基础软件培训、设计规范培训等就属于此类培训，旨在使员工具备胜任本部门工作的基本资格。

· 业务拓展型培训

BIM数字化部门的工作跟随着工作阶段而逐步深入，技能要求也逐步提升。从纵向深化要求，从设计阶段、施工阶段到运营阶段的BIM应用;从横向深化要求，工作技能要求从简单的碰撞检查到定量化分析、施工模拟、碰撞检查、净空优化、运营流程优化……以获得BIM技术所需要的综合型人才。

· 管理提升型培训

针对技术管理、经营管理的高端人才和骨干而开展的培训。BIM数字化部门的管理人员往往来自于各方面的技术背景，管理理念、管理经验、管理能力较弱，岗位提升并不会伴随管理能力的自然提升，必须对其加以重点培训。

4.3.4.5 文化激励

越来越多的企业认识到企业文化对员工的作用和影响，因此都在努力营造良好的企业文化以加强员工的归属感、提升员工的幸福感、增强员工的忠诚度。BIM技术是个人才紧缺的行业，BIM数字化部的文化建设是员工激励的重要辅助手段。

我们的企业文化建设采取了多种形式，党建、主题活动、窗口建设、职业道德讲座、职业理念征集、读书活动、歌咏比赛、话剧观演、困难补助、职工慰问、踏青旅游等等，充分发挥工会、团委等群众性组织的作用，建设员工之家。

5 结语

现代集团对BIM数字化技术部门的人力资源管理及体系建设，按“客户导向和绩效导向”设计，并在实践中较好地发挥了作用，虽还略显不成熟，但些许经验得失愿与同行分享。人力资源管理是一个系统性的管理工程，是现代企业管理中最重要的管理环节，鉴于本人知识、能力、经验有限，文中必有不少错漏之处，请批评指正。

[1]叶向峰、李剑等.员工绩效考核与薪酬管理.北京:企业管理出版社.2006.1.

[2]徐纪良.现代人力资源开发与管理.上海:上海三联书店.2002.12.

[3]MBA必修核心课程编译组.人力资源:组织和人事.北京:中国国际广播出版社.2002.12.