浅析金星啤酒的经营策略

河南 濮阳行政学院 魏 凤娟

1 企业的经营策略

“策略”就是为了实现某一个目标，根据可能出现的问题制定若干的对应方案，并且，在实现目标的过程中，根据形势的发展和变化再制定出新的方案，或者根据形势的发展和变化来选择相应的方案，最终实现目标。

经营策略，就是在企业经营管理中，为了实现某一经营目标，在一定的市场环境条件下，所有可能实现经营目标采取的行动及其行动方针，方案和竞争方式，均可称为经营策略。

随着经济社会的发展，尤其是进入买方市场的经济时代，市场竞争日益加剧，企业的经营策略越来越多，策略所涉及的面越来越广、策略所涉及的点越来越细。在行业的竞争中，可以根据企业产品在目标市场上所关注的点，把企业分成四类：引领市场者、挑战市场者、追随市场者和补缺市场者。按现代流行的说法，可把一个行业分为一线品牌、二线品牌、三线品牌等。

一般情况下，一个企业可以根据其在行业中所处的地位，来选择适合其企业自身的经营策略，可供企业选择的经营策略有：防御策略、进攻策略、侧翼策略、游击策略。一个企业在本行业所处的市场地位越高，其在市场竞争中，经营策略的选择余地也就越大。对于市场领先者来说，以上四种策略它都可以选择，它既可以选择防御策略，以求维护自己企业的产品在市场上所持有的份额；还可以选择进攻策略、侧翼策略以求增加本企业的经济实力，进一步扩大本企业产品在市场上所占有的份额；还可以在某个地区运用游击策略以求在市场夹缝中获得生存之地。具有挑战市场者地位的企业即处于二流地位的企业，在激烈竞争的行业中，只能运用正面进攻策略，向领先市场者进行面对面的争夺或采用侧翼策略迂回地实现自己的目的。对于追随市场者来说，它只能在侧翼策略与游击战中进行决择。最后，对于补缺市场者来说，它只能因其势力弱小而选择游击策略，以发挥其机动灵活的竞争优势。

金星啤酒，中国第四大啤酒集团，在全国劳模、国务院特贴专家张铁山董事长的带领下，全体员工大力弘扬“勤勉奋发、雷厉风行、开拓进取、敢争第一”的企业精神，不断开拓进取，奋发图强，勇往直前，创造了一个又一个辉煌业绩，成就了一个又一个“金星”企业。

金星啤酒，1982年问世，通过密集的户外广告和当年极具创意的电视广告迅速成为家喻户晓的商业品牌。30年，金星啤酒做实基础、调整结构，不断完善自身品牌建设，实现了跨越式发展，品牌无形资产迅速扩张，树立起一个响当当的民族品牌。30年，金星从当初只有一个生产基地的小型啤酒厂，发展到在全国10个省份、17个城市建立17家子公司的大型啤酒集团。产品行销全国市场，并出口东南亚国家和地区。30年，金星产销量翻了近1000倍，成功实现了中国大型啤酒集团百年历程的跨越，发展高速而强劲。30年，金星品牌价值高速增长，无形资产显著增值，顺利完成由区域地方品牌到全国知名品牌的阶段性飞跃，美誉度、忠诚度同步提升，品牌所具有的强大集聚效应明显增强。

梳理金星30年发展史，每一个10年的节点都闪耀出金星昂扬向上的成长轨迹：自建厂初期到1993年，金星第一个10年完成起飞前的“助跑”与“积淀”，实现“河南第一”；1995年到2004年，金星第二个10年基本完成全国布局，破茧成蝶，实现由区域品牌向全国性品牌的华丽转身；2005年至今，金星第三个10年，练强内功，蓄力第二次昂扬向上的壮美腾飞。

金星的成长，仅用了20多年，一位世界啤酒商曾感叹：金星用20多年的时间走完了国外啤酒企业100多年才能走完的路！那么金星在这么短的时间内是如何做到的呢？许多文章从不同角度对金星的成功进行了剖析，本文将从竞争策略的角度予以探讨。

2 竞争激烈的啤酒市场

尽管在100年前,中国便开始了啤酒生产，但真正普及消费还是近十几年的事。有资料显示：自1985年以来，我国啤酒产量逐步提高，年均增长率在10%左右，在位居世界第二的名位持续9年之后，2002年我国啤酒以2386.83万吨的产量超过美国位居世界第一。目前，全国人均年啤酒消费量17升，而世界平均为26升，远远低于西欧的75升和美国的84升，说明还有大量消费群体有待开发，成长空间非常庞大。庞大的市场及市场潜力，引领国内500多家企业迅速上马啤酒生产线，啤酒产量急剧增加。虽然增加了这么多啤酒生产企业，但其规模大多较小，实力也较弱，品牌渗透率达10%者少之又少。庞大的市场及市场潜力又引来了外国啤酒生产企业对中国的青睐，外国企业尤其是品牌啤酒企业也争先恐后地来到了中国这块土地上，如百威、英特布鲁、SAB等就是此时踏入中国国土的，随着同类企业数量的增加，必然导致企业间进行竞争与合作，也就是在此时，国内啤酒企业开始掀起并购潮，并逐渐形成了啤酒行业的三家大亨——青岛啤酒集团、燕京啤酒集团和华润啤酒集团。面对国内啤酒大品牌大集团即将相互戈杀、分裂割据时代的到来，金星集团紧跟市场需要，迅速作出了走扩张发展之路的策略。

3 金星的经营策略

金星集团，1985年的年产量仅20万吨，就其产量来说，处于郑州市啤酒生产企业的最后一位。面对市场情况和自身局势，金星集团感觉到：要想很好生存并旺盛发展，必须选择一条既符合自身特点又能立足于啤酒行业的扩张发展之路，其这一策略我们称之为侧翼制胜之略。具体情况如下。

3.1 从地理位置分布看

金星集团与青岛啤酒集团、燕京啤酒集团和华润啤酒集团及海外兵团所不同的是，它避开了竞争激烈、经济发达且啤酒销量大的东南沿海经济发达地区，而选择了中西部经济欠发达地区和省际边缘地带，实施了侧翼策略。从1998年后金星的策略布局来看，其侧翼策略便可一目了然。在河南省外，以1998年拓展贵州安顺为起点，先后在陕西的咸阳、山西的洪洞、甘肃的镇远、云南的昆明、广东的中山、山东的郯城、云南的西双版纳等地投资建厂。这些厂的厂址大部分选择了中西部，之所以选择这些地区为投资地点，是因为这些地区，啤酒工业比较落后，而市场蕴含量却较大且竞争又相对不太激烈。在河南省内，金星在信阳的潢川、南阳的邓州、安阳的内黄、周口的郸城和漯河及三门峡等地独资兴建了17个分公司。对此，金星董事长张铁山作了清晰的解释：“啤酒行业的销售半径是150公里，潢川距湖北不到100公里，距安徽60公里；邓州距离湖北30公里，到陕西不足80公里；内黄距山东60公里，距河北25公里；郸城离安徽40多公里、江苏100公里、山东120公里。啤酒是薄利产品，若产、销两地间的距离超过150公里，产品的运输成本就会很高，厂家在销地也就没有了价格优势。河南这几个分公司的地理位置分布对金星集团争夺本地市场和省外市场十分有利：对内，可以配合总部控制河南，抵御省外啤酒大亨的侵蚀以确保自身安全；对外，可以抢占晋、冀、鲁、陕、皖、鄂、苏七省市场，扩大金星的销售版图。”金星董事长张铁山的话道出了金星侧翼策略的真实意图。

3.2 从目标市场定位看

金星集团主攻销售方向选择了中小城市及农村市场，意在尽力避开竞争相对激烈的大中城市。当时，在中国的外国啤酒企业和国内的三大啤酒生产企业，其目标市场定位是购买能力相对较强的大中城市的消费者，而对广大的农村市场、农民消费者则无暇顾及。金星集团正是看到了这一千载难逢的市场机会，便把目光定在了农村，把目标市场定位在广大的农民消费者身上，这样，金星集团就和竞争对手形成了差异化策略，就其目标市场的定位来看，金星走的也是侧翼策略。

3.3 从企业的产品策略看

由于农村经济相对不发达，农民手中的资金又极其有限，加之农民长期节俭形成的消费习惯，所以，企业要占领农村市场，为农民提供消费品，只能生产价廉的商品。金星也是如此，面对农村的农民，主要生产价廉的低端产品。这样，既符合农民的大众消费市场需要，又与洋品牌和青啤、燕京、华润三大国内品牌错开了经营种类。金星的这种错位经营，有力地支持了其侧翼策略，为其在农村市场站稳脚跟打下了坚实基础。

金星还重视产品创新。2008年2月，金星集团将其全新形象产品“金星纯生”投放市场，该产品备受消费者青睐，中原市场迅速刮起“金星纯生风暴”。2009年1月，金星精彩新一代啤酒又全面上市，它的上市，又引领了河南啤酒一个新的消费潮流。

4 金星的未来发展

金星，作为中国啤酒新生力量，正以积极、开放的心态和挑战者的姿态亮剑中国啤酒未来，对话世界巨头。金星，正是在侧翼策略的实施下，取得了辉煌成就，获得了圆满成功，目前已与青啤、燕京、华润形成了四强局面。金星下一步仍应沿袭其侧翼策略，同时还要加大对现有市场的渗透力度，争取不断提升其竞争实力，再创生产和销售的鼎新局面。其侧翼策略仍然以开发中西部和省际交界地区为主。科技日新月异，市场瞬息万变，企业在发展中要时时提醒自己，要时时具有忧患意识，要时时不断创新，保持自身的核心竞争力，以市场需求为导向，以技术创新为动力，以品牌经营为核心，以规范管理为手段，并通过加大营销投入来稳定与扩大市场，逐步将公司建成国内一流的啤酒生产企业。

[1]百 度 百 科.baike.baidu.com/view/1894099.htm 2012-2-24.

[2]www.jinxing-beer.com/ 2012-9-6.

[3]baike.baidu.com/view/986094.htm 2011-9-15.

[4]王方华,吕巍.战略管理[M].北京:机械工业出版社,2004.

[5]菲利普,科特勒.营销管理[M].梅清豪译.上海:上海人民出版社,2005.

[6]郑方华.营销策划技能案例训练手册[M].北京:机械工业出版社,2006.