非家族经理进入家族企业研究——以山西票号为例

□文/陈凌郭萍叶长兵

票号事前长时间、多环节的严格选拔制度以及针对经理人在不同阶段所关心的不同问题而设计的动态激励组合，让非家族经理产生了高水平的心理所有权。心理所有权会产生对对象的责任感和一系列积极的组织效应

管理人才的获得和组织管理能力的有效提升是企业成长的重要因素，吸纳新管理能力的数量和速度限制着企业的发展(Penrose，1959)。而我国家族企业却普遍面临管理人才匮乏和难以引入非家族经理的双重困境，管理资源这种最重要的人力资本已经成为限制大量家族企业成长的瓶颈(储小平，2002)。回顾中国近代企业史，曾一度执全国金融业牛耳，并影响了中国经济一个多世纪的山西票号就是非家族经理进入家族企业的一个典型范例。遗憾的是，这种独树一帜的家族企业制度在山西票号衰落后，再也没有在中国内地普遍实现过。因此，理性分析并吸取山西票号管理实践中的经验教训对当前民营企业现代转型有着重要的现实意义。

票号财东雇佣非家族经理的动因

(一)职业兴趣的有限转移为非家族经理的供给提供基础

从春秋战国时代以来，士农工商作为古代庶民的4种职业，也相应代表着不同的社会阶层。参加科举考取功名是普通民众向上社会流动的惟一途径。在“学而优则仕”的价值取向指引下，“万般皆下品，惟有读书高”成为当时社会职业兴趣的最好写照。不过，这种情形在明清以来的山西发生了显著变化。根据对晋商中34位掌柜从业原因的归类分析，有16人是因“家境贫困”或“迫于生计”不得已“弃学入号”，占47.06%。科举做官无疑是“成功的阶梯”，但这需要家庭进行多年源源不断的教育投资，这些花销对于普通百姓(尤其是贫困家庭)来说无疑是一种沉重的负担。而进入票号学徒经商不但可以糊口，预期获得人力股的概率也明显高过考取功名的概率。因此，对于讲求生活实际的乡民来说，商人是出“士”之外的首选职业。同时，明清捐纳制度的实行，开辟了富商跻身上流社会的蹊径。据山西巡抚哈芬、恒春、王庆云等奏折中的资料，山西票商中有日升昌、蔚泰厚、大德兴、志成信、锦生润、协同庆等票号的东家21人捐输买官，同时日升昌、天成亨等13家票号的26个掌柜人均报效6182两，获得各种官职。尽管社会地位不如“士”，但在家庭经济条件的约束下，经商成为大多数民众(尤其是贫困家庭)现实的职业选择。

(二)地区扩张战略是票号引入非家族经理的需求动因

据了解，自第一家山西票号——日升昌创立(1823年)时就已聘用非家族经理负责经营管理。那么，究竟是什么原因让财东选择非家族经理来经营票号呢？

钱德勒指出:企业管理团队机器控制资源的性质是与它的经营单位数目有关的。事实上，正是这些单位的数目而不是资产总额或劳动力的规模决定着中高层管理人员的数目、任务的性质和管理制度的复杂性。

山西票号实行总号-分号制度，这种地区扩张战略导致山西票号清末在国内95个城市设立分号475家之多，甚至在日本东京、朝鲜仁川、南洋新加坡、俄罗斯莫斯科等地设立分号。以日升昌、蔚泰厚、蔚丰厚、协同庆、新泰厚、蔚盛长6家票号为例，平均起来每家票号在全国各地设立分号的数量达13家。经营场所分布之广，财东家族要直接经营无疑具有极大难度，甚至不太可能实现。张忠明(2002)的研究也表明，贩运贸易以及远地的联号生意中，雇佣专门的经理人来实行资本和企业的最有效运行的案例比较多。此外，票号所从事的金融业务相对于其他商业更复杂，要求经营管理者必须通晓各种汇兑、账簿和保密防伪业务，同时还须具备全面的管理才能和相当的胆识谋略，这些专门知识和技能并不是每一个出资者都能具备的。至于财东家族的第二代成员，他们的成长环境较为优越，难以像非家族经理那样从学徒开始，经历种种锻炼和磨砺，也就难以获得票号经营管理必须的丰富实战经验。经营单位数目多加上业务复杂，票号只能通过延请既有经营才能、又能为财东所信任的人员，充任各地、各字号的经营管理者。

票号财东甄选非家族经历的机制

家族企业主选择非家族经理的过程中面临的最大挑战就是信息不对称。一般来说，为了规避信息不对称可能带来的逆向选择与道德风险问题，往往需要通过如信号传递、筛选或者通过可信的第三方(前雇主或雇员推荐)等方法来降低信息不对称的程度。为了搞清楚山西票号甄选经理的机制，我们首先对票号的招聘方式进行了统计:从票号内部员工中选拔晋升的掌柜有26位，占总数的76.5%；从外部引进的掌柜有8位，占总数的23.5%。这说明，内部晋升是山西票号甄选非家族经理的主要来源机制。

——本地人策略。为了保证非家族经理的可靠性，山西票号将其选择集合限制在山西本地人的范围内。陈其田(1937)考察发现:“山西票庄自经理以下的职员，除了一二仆役外，清一色雇佣山西人。”在票号总号本县和邻近地区选择员工有利于考察其家庭背景，也可以作为集体惩戒对日后可能出现的机会主义行为形成制约。如果某个掌柜或伙友因违反号规或公共道德准则被辞出号，这一信息很快就会成为本地人圈子中的公共信息，其他企业就不会再任用此人。

——重托制。学徒进入商号学做生意，必须要由与票号有业务关系的店铺担保，学徒出事，保人要承担赔偿责任。对于经理之类的人物则更要有相当身份和实力的人来保荐。经理人员和担保人要满足以下条件:(1)有相当名望和财力；(2)为经理的行为承担终身担保，如果中途因故停止，就要另找保人担保，否则经理必须停职；(3)被保人出现渎职行为，担保人无条件尽保人义务。

——长时间的严格筛选机制。除了本地人策略和重托制外，山西票号还要通过多环节、长时间的观察甄选，最后确定总经理人选。首先，学徒入号后，总号要选派年资较深、顶有较多身股的业务骨干，采用师傅带徒弟的办法进行培养和训练。训练学徒的内容主要包括两方面:一是业务和技能的学习，二是职业道德训练。3年培训完毕，经过严格考察后，合格的学徒才能成为票号的伙友，量才使用。然后，伙友须经过为时7年左右的班期考核，才能真正进入内部晋升通道。

对于业绩突出的职员，票号不但给予薪金和身股，而且可以晋升经理行列；而对于经营不善者，则可能减薪甚至被辞退。山西票号通过内部选拔将甄选非家族经理的过程人为地拉长，使票号财东有充分的时间对掌柜的工作能力与忠诚度进行详细了解和准确评估，双方信息不对称程度大为降低。

总结性评论

山西票号的股权高度集中，甚至多为一家所有，同时规模也并不巨大，却产生了两权高度分离的治理结构。这与西方高度分散的股权结构基础上运行的经理人控制企业有着根本区别。

西方两权分离的治理结构运行条件主要有:(1)完善的内部治理结构；(2)激烈竞争的外部市场尤其是经理人市场和资本市场；(3)较为完善的法治环境。但是，山西票号显然不具备这些条件，既无完善的内部治理结构，也无强有力的外部约束条件。基于过程观的研究发现，票号事前长时间、多环节的严格选拔制度以及针对经理人在不同阶段所关心的不同问题而设计的动态激励组合，让非家族经理产生了高水平的心理所有权。心理所有权会产生对对象的责任感和一系列积极的组织效应，包括管家行为、利他行为和替心理所有权对象承担风险的行为。从票号财东与非家族经理之间的行为博弈来看，当管理者行为与所有者的期望一致——选择信任与合作的管家行为时，其结果是公司潜在绩效的最大化。

值得注意的是，管理者心理所有权太强也会产生一些负面效应。实际上，这种潜在的威胁一直在山西票号的发展过程中客观地存在着。如果财东家族后代能秉承父辈的创业精神和业主责任，在外部形势变化的条件下，积极探索票号组织制度和监督机制的改进与创新，那么，非家族经理的侵占倾向也无法转化成实际的侵占行为。因为他们实施侵占行为最终带来的收益会小于被发现时遭受的惩罚。遗憾的是，在票号所有者缺位、内控机制与软约束无力的情况下，票号内部人控制的力度不断得到强化。此时，管理者行为与所有者的期望不一致——票号财东信任掌柜，期望选择管家行为，而管理者在缺乏内外部约束机制下选择的却是牺牲所有者利益的代理人行为，双方博弈的结果是所有者遭到背叛。这也是山西票号由盛转衰的内部因素。