家具企业的内部价值链分析

杨长峰，周 亚

（东北林业大学经济管理学院，哈尔滨 150040）

家具企业的行业准入条件相对较低，目前家具企业众多，全国约有5万多家，企业规模与素质参差不齐，导致行业竞争的白热化和复杂化，所以应该识别企业的核心竞争力，并提升自身的核心竞争力，保护企业不为激烈的全球化竞争所淘汰。

家具行业的高利润时期已经或即将过去，高质量、微利润的时期已经到来。且将成为今后的主要特征，与过去卖方市场相比，现在家具行业是买方市场，企业效益的取得更加依赖科学的经营管理：由于资源的有限性，需要将有限的资源集中在核心业务上，充分发挥企业的核心竞争能力，对一旦确定的核心竞争力要坚持下去。因此，对家具企业的内部价值链进行分析是十分必要的，具有重要的现实意义。

价值链的概念是MichaelE·Porter于1985年在其所著的《竞争优势》一书中提出的，过去20多年中获得了很大的发展，并被当今先进管理思想者所采用,已经成为研究竞争优势的有效工具。Porter的价值链通常被认为是传统意义上的价值链，较偏重于以单个企业的观点来分析企业的价值活动、企业与供应商和顾客可能的连接，及企业从中获得的竞争优势。目前，国内外学者对价值链的研究很多，大多是侧重于价值链理论的时代化。本研究根据传统价值链理论，运用改进的模糊层次分析法进行研究，试图提出一个具有实践意义，可行性强的企业价值链上优势环节分析方法。

1 家具企业内部价值链组成

企业内部价值链是企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持的活动。企业内部的价值活动分为基本活动和辅助活动。企业的基本价值活动包括六项：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务。企业的辅助价值活动包括四项，即采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

家具企业内部价值链是指企业内部各职能部门、各流程环节，即企业内部各战略单元的价值链。比如原料采购部门与家具成品销售部门，家具售后客服部门，以及企业内部的管理部门等。

具体而言，内部价值链包括生产环节的产品研发、原料采购、零件生产、产品生产、产品检验，到产品的销售、售后服务和物流环节，再到公司危机处理、资源利用效率、方案成功率、员工股份率等一系列影响企业价值活动的作业环节，如图1所示。

2 家具企业内部价值链的分析方法

由于价值链上各作业活动对家具企业效益的贡献方式与贡献程度是不同的，因而家具企业内部价值链分析具有很强的模糊性。鉴于这个原因，同时也为了减少迭代次数，提高收敛速度，达到计算精度，决定采用改进的模糊层次分析法进行分析。改进的模糊层次分析法采用3标度，使得专家很容易对两两因素做出谁相对重要的决策，而且由优先判断矩阵改造而成的模糊一致性矩阵满足一致性条件，无需再进行一致性检验。改进的模糊层次分析法运算步骤如下：

3 家具企业内部价值链的分析应用

下面以某家具企业为例，给出在模糊层次分析法下家具企业内部价值链分析的具体实际应用。首先，给出两个前提假设：①该企业的生产过程比较简单，只生产同一款产品，并以此类产品为例；②为简化运算过程，暂不考虑企业的人事与财务等业务支持部门。

3.1 构建层次结构模型

根据该家具企业所处行业与产品特点，对企业效益进行价值驱动因素分析，从当前经济发展水平来看，企业效益一般是由产品设计、产品质量、企业文化、企业家素质和组织能力5个因素驱动形成。为构建企业价值层次模型，将作业活动创造企业价值的方式称为效用动因，效用动因体现为各作业活动通过自己的工作为企业价值的形成所作贡献的方式。一般而言，存在以下3种形式的效用动因：①职能型效用动因。例如，售后服务作业的职能是提供相关产品的后续服务，那么它必然对服务价值方面的顾客价值产生影响。②结果型效用动因。例如，研发环节的工作包括产品的外形设计，那么该环节工作一定会间接影响到偏好价值中的个人偏好。③支持型效用动因。如果作业活动的工作（如财务与人事部门）主要是为价值链的工作提供支持，那么它通过支持型效用动因对顾客价值产生影响。所构建的顾客价值及企业价值链的结构模型如图2所示。由于每个作业活动对企业价值的贡献一般都是多种效用动因共同作用的结果，因此在建立作业活动与企业价值的联系时，对每个作业活动都要结合3种效用动因综合考虑。

3.2 模糊层次矩阵的建立与层次单排序

运用改进的模糊层次分析法得到如下运算结果（过程略）。

3.3 层次总排序

运用改进的模糊层次分析法，进行层次总排序，得到各作业活动的企业价值贡献度

3.4 结果分析

由以上的数据可知，家具企业的设计、检验、销售、售后服务环节的企业价值贡献度明显高于其他作业流程，属于企业的核心环节。这完全符合实际情况，当前家具市场竞争主要集中在家具款式的设计、家具产品质量的检验、家具销售、售后服务等关键环节，成功的家具企业的核心竞争力一般正是集中在这些核心环节上。此外，家具企业的核心竞争力确定以后，也并不是一成不变的，它是动态的、可变化的，所以应当采取策略不断培育和提升核心能力，使企业的核心竞争力可以随着环境、自身发展的情况等条件的变化而改变，具体可以采用如下的核心竞争力培育策略。

3.4.1 核心网战略

正如以上分析结果所示，在家具款式的设计、家具产品质量的检验、家具销售、售后服务等关键环节，企业必须在掌握核心技术的基础上，将核心业务联成核心网，从而形成企业独有的、难以模仿的能力。例如，对于已有的核心能力，家具企业可以建立专项基金、鼓励员工团队结合企业的实际对设计、检验、销售、售后工作进行独立的思考，从而形成企业独有的、难以模仿的设计理念、高质量的检验方法、独特的销售形式以及唯一的售后服务品牌，从而加强企业核心业务的联系，形成企业的核心网。

3.4.2 非核心业务剥离战略

家具企业应专注于核心业务，将非核心业务剥离，使得家具企业能够更有效地集中利用资源，强化主业。上例中，若该家具企业本年度销售额为l00万元，那么由于企业价值链上运输环节的顾客价值贡献度为6.26%，则运输环节所创造的价值为6.26万元。若运输环节的作业成本为6万元，运输环节的理想绩效为0.2，则运输环节的绩效为0.04小于运输环节的理想绩效0.2。故该运输环节属于低顾客价值贡献度、低绩效的环节。对于低顾客价值贡献度、低绩效的环节，企业没有必要进行业务重组，可以将运输业务外包给专业化的物流公司。这样既可以节约企业有限的人力、物力和财力，又可以使企业专注于家具研发、销售、售后服务这些核心业务上，有利于企业更强、更快地发展起来。

3.4.3 流程重组战略

内部培育核心竞争力是主要方式，流程重组可以优化整合价值链，降低作业成本，从而推进利润的增长，使价值链更有效率，提升企业的核心竞争力。上例中，若该企业本年度的销售额为100万元，那么由于销售环节的顾客价值贡献度为18.86%，则销售环节所创造的价值为18.86万元。若销售环节的作业成本为14万元，销售环节的理想绩效为0.4，则销售环节的绩效为0.35小于销售环节的理想绩效0.4。故该销售环节属于高顾客价值贡献度、低绩效的环节。高顾客价值贡献度的环节属于企业的优势环节，不能予以外包，因而对于其低绩效的状态，企业应进行业务重组，通过优化业务流程，降低销售环节的成本，使其成为高顾客贡献度、高绩效的环节，提升企业的核心竞争力。例如，家具企业可以采取优化业务流程，各主要城市统一销售的形式，形成一致的企业品牌形象，从而能高效、迅速地为顾客服务，为企业创造更多的价值。

3.4.4 加强企业战略联盟

由于家具企业之间存在着资源的相互依赖性和经济活动的多元化，这些原料资源和价值活动在联盟中能够得到新的组合和延伸，使企业降低交易成本，获取更多的潜在利润，实现联合开发企业的核心竞争力。例如，家具企业可以与上下游企业在竞争中进行合作，通过对各企业技术、管理、资金、信息和市场资源的重新组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大市场，创造更高价值。

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