IT支撑系统需求评估方法

刘 双，程红波，刘俊杉，殷晓红（中国移动通信集团设计院有限公司黑龙江分公司，黑龙江 哈尔滨 150080）

0 前言

近年来，电信运营商间的全业务竞争日趋激烈。作为运营管理系统，IT支撑系统在产品运营、客户管理、市场挖掘、决策分析等方面为企业提供支撑，承担着企业低成本、高效运行重责，IT系统建设需求及需求规范管理日益凸显。

1 需求管理基本概念

这里的需求，是指为实现某个业务能力或管理能力，IT系统需具备的条件和能力。

1.1 需求管理现状与管理目标

经调查发现，各大电信运营商在IT系统建设需求管理方面都存在着不少问题。例如：申报格式不统一、需求描述不到位、审批流程不统一、评估仅凭个人经验、无统一的项目建议书格式和内容要求、评估方法不合理及业务功能重复建设等。

通过需求的规范管理，为IT系统建设提供统一的需求申报模板、审批流程、评估标准，以对建设项目的必要性、紧急性及方案进行评估，切实发挥IT系统在企业运营管理中的核心作用。

1.2 需求项目分类

IT系统建设需求项目按规模可分为以下3类。

a）大型。成本估算大于500万元。

b）中型。成本估算为100～500万元。

c）小型。成本估算小于100万元。

2 需求管理框架和评估模型

2.1 需求管理框架

需求管理框架见图1。

a）需求提报。通过标准需求提报模板，引导需求描述的准确性和全面性，为需求评估收集必要信息。

b）需求评估。使用需求评估标准，对需求的成本、效益、系统等方面进行全面评估，决定是否支持该需求问题。

c）实施策略。根据需求内容和评估结果，制定详细实施策略（如在哪个系统实现、何时及如何实现等）。

d）需求审批。需求评估和实施策略判定结果需经过相关领导审批，以确定最终结果。

e）流程图。阐述对应阶段涉及的流程和说明。

f）工具。介绍对应阶段使用的工具（如需求申报模板、评估模型等）。

g）组织。描述对应阶段涉及的组织和角色职能。

h）关键绩效指标（KPI）。提供KPI评价标准，以控制和判定对应阶段工作质量。

2.2 评估模型

需求评估模型见图2。

a）指标体系。采用层级方式，系统、分解地罗列了需求评估的各项关键考虑因素。

b）需求判定评分模板。为对业务需求在三级指标上的实际情况进行调查评分，需设计详细的评分模板。

c）评分规则。评分指标是针对三级指标的评分标准，每个三级指标满分为5分，针对不同类型的评分指标采用了不同的评分标准。评分指标给出了每个层级需满足的详细指标描述。根据业务需求模板判断需求对详细指标的满足情况，得出该需求的三级指标评分。

d）指标权重。指标权重是由下级向上级指标进行汇总时，用于体现不同层级指标具有不同的重要程度。

下面对指标权重层次分析法做一简要介绍。

在现实生活中，往往会遇到一些需要决策的问题。在决策者作出最后决策前，需考虑多方因素或判断准则。层次分析法是将复杂的决策系统层次化，通过逐层比较各种关联因素的重要性，最终得出各因素间的权重关系。层次分析法通常采取如下步骤。

a）提出待解决的问题，它是分析问题的预定目标或理想结果。

b）解决问题所需的准则、子准则等。

c）实现目标所涉及的中间环节可能由若干个层次组成。

d）两两比较要素的相互重要性，得出每一对因素重要性的判断，从而构成判断矩阵。

e）求解判断矩阵的最大特征值所对应的特征向量，就可得出这一组要素的权重。

图3列出了指标权重案例，以决策是否要建设IT系统。 本案例取 a1，a2，…，an（本例取技术、成本、效益）为评估要素，运用N阶（本例为3阶）矩阵法，确定N个（本例为3个）因素的权重。

3 需求管理实现

3.1 需求提报

通过标准的需求提报模板，引导需求描述的准确性和全面性，为需求评估收集必要信息。

a）需求提报可由业务部门发起，也可由IT部门发起。由业务部门发起时，需经IT部门初步审核。

b）IT部门若判定业务部门需求不需立项新建，则进入需求变更流程；对业务需求如有不清楚或有分歧之处，两部门需讨论决定修改需求描述或退出需求提报。

c）业务部门、IT部门的需求提报及其审批步骤都需通知规划管理部门，以便对提报流程进行监控。

图3 指标权重案例示意

d）业务部门、IT部门拟订需求申报书时，需使用统一的需求提报模板并填写各项内容，经对应部门领导审批后再提交给规划管理部门。

在需求提报模板中要体现：需求原因（项目描述，如立项原因、依据、目标等），建设内容（详细描述需求内容，如功能、数据、规模等），成本估算（对项目建设的各种费用做综合估算，如前期费、设备费、服务费等），建设方案（提出项目建设方案建议），进度安排（描述该需求建设时间安排及各子任务各月的形象进度），效益分析（从经济、业务、管理方面对项目效益做出预期分析），风险分析（从业务、技术、管理3方面分析项目建设可能面临的风险）。

根据企业组织架构，最终确定需求收集流程涉及的各部门职责分工（见表1）。部门职责划分后，可从内容完整性、描述清晰性、提交及时性等维度，确立需求收集质量评估标准。

3.2 需求评估

使用需求评估标准，从成本、效益、系统等方面对需求进行全面评估，以解决是否需支持该需求问题。需求评估流程主要有以下几个步骤。

a）规划管理部门根据需求内容确定需求评估方式，即是直接根据评估模板得出结果或是基于模板的会议讨论，并确定评估计划和完成时间。

b）将评估模板分派给各个评估参与部门，各个部门根据职责完成对应评估项的打分。

c）规划管理部门汇总各部门的评估结果，并就结果与各部门进行确认。

d）存在较大分歧时，可采取会议等方式进行二次沟通。如多次沟通仍无法取得统一，需将该需求提交到总经理工作会进行会议讨论和决定。

根据IT系统建设需求，可取业务、技术、成本、效益、风险分析等作为需求评估指标。

需求评估模板中要体现填写说明，即：按指标分派要求，将各评估指标分派给各对应部门进行评估，各部门对各自部门对应的每项指标按评分标准进行评分，规划部门根据各部门的评分结果进行加权综合计算得出评估结果。

项目评估分类。按项目估算成本值进行项目分类（如：A类小于100万元，B类为100～500万元，C类大于500万元）。根据分类级别，取业务分析、技术分析、成本分析、效益分析、风险分析等不同维度进行评估。

根据企业组织结构及分工，确立各相关评估部门的评估项责任分派。

确立需求评分规则。针对每个三级指标以总分5分为准，分别给出4个等级的评分需满足的详细指标说明，作为各部门做需求评估时的打分参考。以技术分析指标为例的需求评估见表2。

表1 部门职责分工

表2 以技术分析指标为例的需求评估

3.3 实施策略判定

根据需求内容和评估结果，制定详细的实施策略（如在哪个系统实现、何时实现、如何实现等）。

a）使用项目技术方案模板，由规划管理部门负责编写技术方案，需求及IT部门提供相关协助。

b）判断与IT规划的符合程度。如不符合，可要求修改技术方案或接受该差异，但要修改IT规划。

c）由规划、需求、IT部门及专家分别根据实施策略评估模板对项目技术方案进行评估。

d）根据评估结果，对技术方案中不符合要求的部分，由规划部门进行相应修改后再次提交评估。

e）对于项目技术方案中提供多个建议方案的，根据评估结果确定较优方案为实施建议方案。

f）将确定的项目技术方案评估结果交由各参与评估部门确认，确认后将结果交予领导审批。

根据需求提报书内容，从技术和成本2个维度作为实施策略评估指标，对项目进行实施策略评估。

根据企业组织架构，最终确立需求收集流程涉及的各部门职责（见表1）。涉及的任务分工有编写项目建议书、修改项目建议书、项目建议书审批、评估项目建议书、评估结果确认等，并可根据企业组织架构和分工方式按需调整。

实施策略判定，可从建议书内容完整性、建议书提交及时性、评估完整性、打分一致性、评估及时性等方面予以评价。

3.4 需求审批

需求评估结果和实施策略判定结果需经相关领导审批，以确定项目的最终结果。

a）在整个需求管理流程中有2次审批过程。需求评估和实施策略判定结果都要经过审批。

b）审批的任一环节不通过时，都会返回到对应评估环节，并重新进行评估。

c）评估结果审核通过后，根据评估结果执行相应的操作。

d）根据经审批的需求评估和实施策略判定结果，对于暂不支持和延缓立项的需求，退出本需求管理流程，并将结果告知需求提交部门。

根据企业组织架构，最终确立需求收集流程涉及的各部门职责（如表1所示）。涉及的任务分工有提交审批、审批需求、审批后续工作等。

审批内容确定后应立即提交相关领导审批，由审批各环节领导给出审批意见。审批意见给出后，相关后续工作（如重新评估、需求内容补充等），需在规定时间内安排开展。

4 结束语

随着IT系统建设的不断推进，需求管理可作为项目建设前期评估的重要内容，并能有效地剔除冗余信息，确立系统建设优先级。需求管理流程、模板的统一，也会大大提高IT系统建设效率，有利于企业降低运营管理成本，更好地发挥IT系统的核心支撑作用。