“六大战略”破解发行转型升级难题

□ 文/鲍剑胜

（作者是温州日报报业集团副社长、温州报业发行广告有限公司董事长）

近年来，历经飞速发展黄金期后的自办发行行业，面临着《劳动合同法》实施、发行员收入诉求、运输油费、发行站租金等各项运营成本加剧的困境，而用以支撑的仅是单一的报社发行费率，行业遭受着前所未有的艰难局面。这种举步维艰状况让不少发行公司放弃了自办发行，重新回到邮发的老路。发行行业方向在哪儿？能否在危机中寻求突破？谋求发展？

近几年，温州日报报业集团发行立足市场，通过“六大战略”进行自身的变革，化解种种不利因素，取得了困境中的逆势发展。2011年年收入达7456万（不含报款），相比2010年整整增加了1238万，增幅达20%，发行员年均收入从2010的25387元提高到2011的31042元，创历史新高。

第一战略：建立读者数据库 突破单一经营局面

随着新媒体的不断涌现，媒体数字化经营已是大势所趋。温报发行利用自身网络技术优势，在70万订户地址库基础上量身定制符合营销需求的读者信息数据库。此数据库日前已被列为温州日报报业集团“年度十大项目”之一、温州市政府市直单位创新项目。

这种按照实际营销需求，一边开发、一边摸索、一边使用、一边建立、一边营销的读者数据库，是温报发行探索经营创新模式的成果。数据库的技术准备完全依据温报发行公司业务需求开展调研、评估和选择，采用的是SQL server 2005数据库系统自带工具。它不仅对原72万订户地址库进行深度开发，还借助温报集团各媒体的公信力和影响力，有选择地挖掘目标读者信息，并将挖掘到的读者信息进行归纳、细分与剔除后，充实到新数据库。现已基本实现技术方案与服务需求的最优组合。此举不仅突破了发行业务单一的局面，构建了新的价值链，赢得“多点支撑”经营格局，为多元化经营的展开夯实了基础；而且这种新的营销模式已经产生初步的集聚效应与品牌效应。

第二战略：创新DM发展模式 破解与版面广告冲突

温报发行针对特定读者需求的“精确广告”，利用发行网络人多面广的优势，着力发展DM广告业务，取得了可喜效果，2011年公司DM广告经营收入达1500万，相比2010年，增幅达61%。实践证明，如果找准与报纸版面广告平衡点，DM广告将是传统版面广告的有益补充。2011年，温报发行在发展DM广告方面尝试了以下两大举措：

第一，整合人力资源，打造专业化团队。针对广告客户对投放效果和服务质量要求越来越高，温报发行打破原有组织框架，为打造立体的DM产品圈，包揽高中低所有的DM广告产品，成立了职能明确、分工清晰的DM事业部与DM市场部。由DM事业部负责《省一点》刊物与单页、数页DM单，为低中端客户群服务。并针对市场不同广告类别下设六大工作室，这些工作室实行经营目标管理责任制，设立主管负责制，配以专职业务助理全面拓展广告业务，由分管副总经理兼任DM事业部部室主任，全面负责工作室的协调统筹，把控风云变幻的DM广告市场脉搏。DM市场部独立针对高端消费群体，以月刊定投形式编辑出版本土高端精品DM杂志《发现温州》，《发现温州》涉猎文化、艺术、运动、服装、影视等不同领域导向性的经济形态、生活方式和时尚资讯。

这样的组织架构设置，相互间既独立，又协作，基本实现了DM广告产品链的完整以及DM广告从承接、设计、印刷、投放到信息反馈一条龙专业服务。成就团队服务专业化，有效提升了温报发行 “服务”这块金字招牌。

按照目前的六大工作室拓展情况反馈分析，已经突破原来DM广告行业的单一性，广告内涵渐渐变得丰富，涉及的广告行业五花八门。据相关数据统计，2012年4月DM广告日均种类已达45种，投递份数近70多万份，日营业收入最高达13.6万元，经济效应已经凸显。

第二，寻求与报纸版面广告的最佳平衡点。如何在不影响报纸版面广告的前提下发展DM广告，成为行业内一直探讨的焦点。2011年，温报发行通过以下三个策略，基本实现这一目标：1.采取差异化的错位发展形式。在内容上舍“大”求“小”。 商场、电器、手机这类商品大都以卖场的整体形式做报纸版面广告，那么DM广告可以以其中的某一单独品牌形式出现。这种差异化营销，有效地避免了对版面广告的冲击，又使广告客户的个性化需求得以满足，是其他广告形式无法与之媲美的。2.在投递区域上弃“整”取“零”。报纸版面广告覆盖面广、受众群体庞大，但不可选择，而DM广告可以自由选择区域。针对这一特性，DM广告采取错位投放的方式，有效避开对版面广告的冲击，与版面广告实现共赢。3.与各报广告部形成互动。目前，报纸版面以汽车、房产、电器和手机卖场等广告为主，对这些类别中没登过报纸版面的广告客户，发行公司基本不受理其DM广告。

第三战略：打造优质发行队伍 突破服务水平瓶颈

报纸发行作为劳动密集型行业，打造专业化发行队伍是经营管理突破的基石。由于历史原因、人口老龄化以及工资收入水平等因素制约，温报发行人员队伍年龄结构偏大。为了应对千变万化的市场需求，在激烈的竞争中站稳脚跟，温报发行致力打造一支年轻的、富有激情、素质过硬的发行队伍，用三年时间完成投递水平较低、服务意识薄弱的超龄发行员的劝退工作。另外，为了吸引年轻化、知识化、创新型的发行人才，共投入800多万元，2011年连续四次为发行员增加工资，并陆续提高发行员加班费、高温补贴、迟报补贴、厚报补贴，投递工具补贴等，还拨出近27万专项资金用于发行员体检。这些举措现均初见成效，2011年新招发行员101名，平均年龄为41岁。

另外，为了提升发行队伍质量，公司展开多层次，多形式培训。

第四战略：推行目标管理责任制挖掘副业增值潜力

温报发行近几年在各县（市）发行站实行自主经营，推行以目标为导向、以“站”为中心、以成果为标准的经营目标管理责任制，实行利润分成激励机制。每年年初，温报发行都会隆重举行县（市）发行站责任制签订仪式，由基层发行站站长与公司订立目标管理责任制。这套经营目标管理责任制主要是通过对各发行站成本费用的核算、营业收入与利润的预测，按照一定标准进行利润分成奖励或处罚，并加以政策辅助以及财务监控。

□ 图1：温州报业发行部人。

□ 图2：温州报业发行公司DM门市部。

实践证明，这种经营管理方式成效显著。从2008年到2011年三年间的数据分析来看，实行目标管理制的8个基层发行站，经营收入增加了211.2万，利润增加了125.8万。以2011年平阳发行站为例，代投报收入同比增长106%，DM广告收入增长93%，分类信息代理收入增长80.77%，毛利率高达61.5%，目标管理责任人一年拿到近万元利润分成。

第五战略：经营管理精细化 提升团队执行力

2011年，温报发行在全市发行站推行工作量化考评管理模式。这种新的管理模式，是按照具体时间段不同工作的侧重点，相应地制定管理项目，用以分解工作任务，清晰责任关系。上半年侧重于队伍建设，站务财务现金管理台账等；下半年，侧重于报刊征订进度、报款的管理、各项经营的结算工作等。这一系列的工作内容都通过具体数据结合激励制度进行细化管理，由专门的考核小组每月一次用明确的分值对发行站各项工作内容和任务进行评分排名，从而反映各站站务管理情况，改变以往随意化、粗放型的管理形式，有效敦促发行员从“被动管理”到“主动竞争”的转变。考评结果的定期公示，有效激励相互间的竞争，形成争先创优的工作氛围，充分发挥每个站、每一位员工的最佳效能。从而使征订工作、副业拓展和服务质量等各项工作都迈上新的台阶。全体员工的执行力、创造力、竞争力都得到一定程度的提升。试行以来，投递的日均投诉率明显降低，已经持续数月保持在万分之0.46以下；报款回笼率高达99.99%；投递速度比原来缩短一至两个小时。

第六战略：构建特色企业文化 提升发行软实力

在市场化经营中，企业的竞争其实是管理水平的竞争，人才集聚的竞争，从深层次看是企业文化的竞争。温报发行近年来竭力构筑“创新、求实、和谐、奉献”的企业文化。

2011年，温报发行推出以下形式的关爱活动。一是发行员家访，此举一年间共走访了800多户次的员工家庭，通过深入基层了解发行员的实际生活，帮助解决具体困难，提高发行员的归属感，激发发行员对发行大家庭的热情。二是解难互助基金成功运行。据统计，自解难互助基金成立以来，共惠及160名员工，其中有被病痛困扰着的员工，也有遭遇天灾人祸的员工，充分体现公司的人文关怀与温暖。三是以工会活动为载体，营造活泼和谐的工作氛围，举办了羽毛球活动、交谊舞培训、红歌合唱、三句半方言、乒乓球比赛等等这些切实可行的活动，都起到了陶冶员工的情操，激发大家的工作热情，同时还构建了适应企业发展的特色文化。