摩斯汉堡，慢步快餐 漫步顶峰

撰文_漪帆 编辑_张玲玉

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如果用一个词来形容摩斯汉堡的经营理念，或许“另辟蹊径”是恰当的，当同行快餐业都在冲高回转率，希望客人别待太久的时候，摩斯却鼓励“慢食”，而业界好感第一的荣誉，更是源于对这独特品牌内涵二十余年的坚持。但摩斯汉堡作为快餐业的一员，究竟是怎样的运作才能让“慢”成了不可取代的特点，正是我们所要探索之处。

“慢”饮食 快运转

走进摩斯，不会有喧闹的儿童游戏区，也没有城市摩登的装潢，一种优雅、自然的田园风轻轻拂过，少了市场般的嘈杂，让人可以静下心来、好好地吃一顿。现点现做的新鲜感是最大的吸引力，但随之而来的时间消耗是摩斯不得不面临的问题。

摩斯总经理陈朝庆在仔细分析了客人的等餐流程后，发现若想保持高质量，餐点的制作时间是无法节省的，但客人排队的方式却有很大的进步空间。摩斯的点餐区放弃长条型的传统模式，采用角落型设计，这样能够配合餐点现点现做，同时让柜台和厨房后场紧密结合。此外，让顾客单线排队，到收银台前再分流的方式同样缩短了客人等候时间。

除了点餐流程的调整，摩斯还引入了“尖峰计划”，强调需求最旺盛的中午时段，更要加快服务。要拼尖峰时刻的业绩，摩斯首先选择盘整人力。以一家店平均有4、5位人力来说，尖峰时刻平均每人可创造每小时高达2,000元的业绩，“每人每小时最佳生产力是1,000元，为什么不增聘人手？”曾担任高中数学老师的陈朝庆，对于数字总是很敏锐，“多一个人手就能多服务一位客人，尽管增加人事成本，但能带动营业额提升1成、甚至维系住服务质量，营业额是被创造出来的。”陈朝庆强调。

增加现场服务速度的方法不只一种，摩斯还大胆地向竞争者学习。“我们就从同业的‘外送’服务延伸出‘电话订餐’”。陈朝庆解释，客服部分析数据时，发现电话预先订餐正逐年增加，所以摩斯也预计在今年3月建立全台的“call center”（电话订餐中心），顾客可拨打统一的订餐专线之外，各店的点餐区还将新增电话取餐区，想尽办法缩短顾客的等餐时间。

降成本 健康餐

摩斯的经营宗旨是：不乱打营销战。日本总公司从创立以来，因为坚持质量，从不强打促销。前几年台湾摩斯想推出新品“买一送一”的活动，事前还费了一番功夫向总公司进行沟通。

总公司有另类的思考，在餐饮界服务多年的陈朝庆对于市场也有判断。但面对原物料成本上涨，成本仍能不转嫁到消费者，摩斯背后另有一套精密计算。陈朝庆着手进行组织调整，新成立“采购部”。当店数增加、走向规模经济，对供货商来说成本自然下降，相应地对厂商的议价能力提高，摩斯开始实行整体采购策略，与供货商谈长期合作，不受短期物价波动影响。

此外，重整进货销货系统，对强调食材新鲜的摩斯而言，更直接降低销货成本。陈朝庆举例，摩斯使用新鲜面包而不是冷冻面包，最多只能存放1～2天，时间短，更要强调采购量的精准度。若过去预估销量和实际值会有2.5%的误差，导入新的进货销货系统后，现在差距可降到1%以下。“如果抓到贩卖逾期食材，会被记大过”陈朝庆强调，要求降低成本，但该舍弃的还是要舍弃，绝不能牺牲质量。

连锁快餐业被视为企业经营效率的最佳典范，但随时代变迁，健康却成了这一行挥之不去的紧箍咒，消费者日趋重视“食用安心”，摩斯便相继推出素汉堡、米汉堡等健康食品。

2006年起，摩斯在台湾导入产销履历制度，目前包括有机米、鸡蛋、莴苣、洋葱、高丽菜等，摩斯都在本土采购，并将这些信息公开在各店的黑板及企业网站上，无形间加强消费者的信任。

虽然这种绿色采购的做法，尚未明显带动业绩，反而让摩斯的食材成本比同业多出20%以上，但摩斯总裁黄尚仁依旧坚持推动。黄尚仁总结，“我们不一定要是最大的，但可以做带头的！”的确，与其降价拼业绩，不如掌握消费者的需求，打造不可取代的品牌特色。

去年开始，摩斯还在每月第3个星期六推出“乐活早市”（目前有55家门市举办），在店里卖起产地直送的生鲜蔬菜。陈朝庆坦言，乐活早市对营收的刺激不大，但能让消费者认识摩斯的食材是安全的，反而能带动活动当天的营业额提高1～2成。

做企业 有原则

数字上清楚地看到摩斯的成长，但探究背后的驱力，其实是总公司在这一、两年进行任务大幅度的调整：过去扮演指挥角色的总部，被陈朝庆重新定位为支持中心。

过去只有总部单向对各分店进行稽核，但在店铺为主、总部为辅的情况下，分店甚至可以对总部部门打分数。这中间的转换，客服部就扮演起重要角色。

摩斯客服部不仅负责外部顾客的意见调查，内部顾客——员工满意度也交由客服部负责，营业单位对总部的评分，还会直接列入总部单位的绩效。起初总部员工当然有反弹，但是“绩效只是一种沟通方式，”陈朝庆强调，要让发想策略的总部，推出更有实战经验的规划，就必须学会倾听营业单位的心声。主动了解第一线员工的需求，也是为了更贴近顾客。

陈朝庆观察，进到同业的店都可以明显看出谁是店长，但回到摩斯，店长很少走到营业现场和消费者互动，又或是站出来指挥现场人力。去年摩斯特别带领全部店长前往日本迪斯尼观摩他们的服务运作，陈朝庆悟出一个道理：做服务业就是经营一场秀。“店长应该扮演导演，站在外场指挥每个店员的演出。”随时把自己想成观众，自然而然会知道要提供什么样的“演出”。

尽管求好心切，走了很多弯路，但陈朝庆幽默地说，他信奉“搬弄是非”哲学，对员工采取“优点管理”。他还记得刚进摩斯，内部花很多时间检讨缺失，到最后造成的结果就是员工缺乏自信。“人最经不起比较，”陈朝庆坦言，“管理者要做的是多鼓励表现好的员工，而不是把注意都放在‘痛点’上。”

打通员工的心，才能增加他们服务客人的热情。摩斯用质量吸引顾客的同时，更用心在维持员工的战斗力。

摩斯后发先至，是商场上龟兔赛跑的翻版，致胜关键就在于坚定经营方向，不跟随对手起舞，放“慢”步调的快餐，也能在行业顶峰自由漫步。