基于高管团队领导权配置视角的企业战略柔性研究前沿探析

刘 兵，李 嫄，郭 然

（河北工业大学 经济管理学院，天津300401）

一、引 言

战略柔性（strategic flexibility）作为推动企业及时、有效地应对环境变化的一种能力保证，已经成为企业可持续发展的活力之源（Li等，2010）。战略管理学者围绕如何把战略变革实践转化为预期的变革收益、如何构建企业战略柔性等问题进行了卓有成效的研究，并且取得了不少值得关注的成果。高管团队作为企业战略领导核心，更被视为促进企业构建战略柔性、决定企业效能的关键所在（Lee，2002）。这是因为企业的战略柔性并不是简单的环境适应能力，而是一种突破环境制约的变革能力（Raynor，2007），企业能否通过构建战略柔性来获利，在很大程度上要依赖高管团队对于施展这种变革能力在度上的把握。高管团队不仅要根据自身对动态环境的认知来推动企业充分利用战略柔性，而且更应该抓住环境变化中出现的稍纵即逝的机会引领企业适时实施战略变革。

目前，关于高管团队是企业构建战略柔性主要催化剂的观点已经得到管理学界和企业界的普遍认同（Hitt等，1998），现有的相关研究主要从高阶理论的视角关注高管团队构成特征、认知模式和价值观等因素（Lee，2002；Li等，2008），但没有探讨高管团队领导权配置如何影响企业战略柔性的问题。从根本上讲，高管团队对企业战略柔性的影响，最终还是体现在领导权配置对其战略领导行为的支撑方面。如今，越来越多的企业注重高管团队建设工作，通过增强企业的战略柔性来提高企业的组织效能，但却忽视了高管团队领导权配置的合理性以及高管团队领导权配置与企业战略柔性的匹配对企业组织效能的影响，结果导致投入很大而效果并不显著。事实上，伴随着股权高度分散以及所有权和经营权日趋分离，高管团队整体层面的领导自主权水平以及高管团队成员之间的领导权分布才是影响企业战略柔性和效能的重要因素。基于此，本文拟在追溯企业战略柔性理论渊源、梳理战略柔性研究脉络的基础上，探究高管团队领导权配置影响企业战略柔性的内在机理，以阐明企业战略柔性的来源问题。

二、企业战略柔性的内涵：理论渊源与研究脉络

Ansoff是战略管理研究领域最早提出柔性概念的学者，他（1965）曾指出：“柔性目标是企业的主要目标之一，企业必须充分考虑各种潜在的可能性，通过‘投保’方式有效应对剧变。”经过引申，Ansoff（1980）更加明确地指出：“企业必须通过构建战略柔性来应对快速变化的不确定环境，战略柔性是企业实施‘突变管理’最为有效的手段。”继Ansoff之后，学者们主要运用期权理论、权变理论、资源基础论和动态能力观，从不同角度深入考察了企业战略柔性的内涵，形成了两条比较明显的企业战略柔性研究脉络（参见图1）：一是基于“突变管理思想→期权理论→资源基础论→动态能力观”演化路径的企业战略柔性研究脉络，另一是基于“突变管理思想→权变理论→动态能力观”演化路径的企业战略柔性研究脉络。其中，基于资源基础论的企业战略柔性研究是对基于期权理论的企业战略柔性研究的继承与发展，而动态能力观则实现了企业战略柔性研究两条脉络之间的融合。

1.期权理论。基于期权理论的研究是对Ansoff（1980）提出的“突变管理”思想的拓展。根据期权理论，企业必须建立通过战略转换来出奇制胜的期权基础，战略转换能否成功不但取决于企业对未来形势的预测，而且更要求企业及时对环境做出反应，并且以资源为基础来行使某些期权（Aaker 和 Mascarenhas，1984；Wernerfelt 和Karnani，1987；Sanchez，1993）。Aaker和 Mascarenhas（1984）认为，应该从战略期权的角度来看待柔性问题，企业战略柔性是指企业适应相对于所需反应时间而言快速发生的环境剧变的能力。通常，企业通过以下三个途径来行使战略期权以构建自己的战略柔性：一是利用多样化优势来构建防御型或进攻型外部柔性；二是通过投资于未被充分利用的资源来构建内部柔性；三是通过降低资源的专用性水平来降低退出壁垒。其中的外部柔性可被视为“不把所有的鸡蛋放在同一只篮子里”，而内部柔性则可被看作“为应对不测而构建的缓冲机制”（Ansoff，1980）。

图1 企业战略柔性研究脉络

2.权变理论。可以说，基于权变理论的研究观点是对Ansoff（1980）“突变管理”思想的又一拓展。根据权变理论，企业应该在战略与环境之间求得动态平衡，运用战略柔性来管理变幻莫测的环境（Evans，1991；Das和 Elango，1995；Hitt等，1998）。在Evans（1991）看来，企业的战略柔性就是企业所具备的随情境而变换自身形态的“权变”能力。如同变色龙可以根据周边环境的颜色变换身体颜色保护自己一样，企业的战略柔性在本质上具有“多形态”属性。Evans（1991）根据时间维度（由事前模式和事后模式构成）和意图维度（由进攻模式和防御模式构成）把柔性的不同形态归纳为四种，据此构建了一个企业战略柔性整合概念框架，并针对不同情形对柔性形态的不同要求，相应给出了四种实现企业战略柔性的不同策略。在事前进攻情形下，为满足突破性创新对企业战略柔性提出的机敏性和多样性要求，企业应该采取先发策略，包括发起突然袭击、拓展选择空间和争取主动；在事后进攻的情形下，为了满足适应性调整对企业战略柔性提出的流动性和伸缩性要求，企业应该采取开发策略，包括争取更多的机会、利用杠杆优势和提升市场地位；在事前防御情形下，为满足破坏性结果承受能力对企业战略柔性提出的稳健性和对冲性要求，企业应该采取防卫策略，包括设置缓冲机制、消除过度需求和为潜在损失投保；在事后防御情形下，为满足原有状态恢复能力对企业战略柔性提出的可塑性和回弹性要求，企业应该采取矫正策略，包括快速扭转逆势、积极补救损失和认真吸取教训。值得注意的是，企业战略柔性的达成并不是在以上四种策略中选择一种那么简单，关键在于动态调整，提高实施策略的速度和扩大策略的适用范围。

3.资源基础论。基于资源基础论的研究由战略期权的思想演化而来。根据资源基础论，不可替代的特殊资源在未来的战略价值具有高度的不确定性，追求最佳的战略目标并不现实，企业应该把自己的目标转向通过有效配置资源创造更多的获 利 机 会 （Sanchez，1995；Sanchez，1997）。在Sanchez（1995）看来，战略柔性是企业应对源自动态竞争环境的各种不确定性的能力。因此，为了构建竞争优势，企业不仅要掌握具备柔性特征的资源以适应环境的变化，而且还必须对资源进行有效协调。Sanchez（1997）后来将企业战略柔性分为资源柔性和协调柔性两个维度，前者突出了资源本身的柔性，而后者则强调资源运用的柔性。

4.动态能力观。尽管继承了不同的学术传统，但持动态能力观的学者却不约而同地认为，企业战略柔性除了表现为适应变化和利用变化的能力以外，还应该是有利于组织主动“制造”变化的能力（Karri，2001）。Karri（2001）从权变理论与动态能力观相结合的角度，对Evans（1991）提出的四种企业战略柔性策略所需的能力支撑进行了总结，并把企业战略柔性分为前瞻性柔性（用于支撑先发策略）和反应性柔性（用于支撑开发策略、防卫策略和矫正策略）。其中，前瞻性柔性强调企业通过先发行动来制造任务环境变化的能力，而反应性柔性则强调通过充分利用机会、积极采取保护措施和及时弥补损害的方式来应对环境变化的能力。刘益等（2005）结合运用资源基础论与动态能力观，对Sanchez（1995和1997）的观点进行了完善，并把企业战略柔性分为资源柔性、协调柔性和能力柔性。其中，资源柔性和协调柔性表示企业发现现有资源潜在用途和合理配置现有资源的能力，而能力柔性则更加突出企业获取和开发新资源的能力（郭海等，2007）。Nadkarni和Narayanan（2007）认为，企业的战略柔性是企业以资源配置为基础、以竞争为手段，通过持续审视和不断调整自己的战略行为、组织结构、沟通机制、组织文化、资产配置、投资决策等等，适应环境变化或者促成有意识的转变的能力。他俩对于企业战略柔性的界定着重体现了企业战略柔性的战略反应多样性和战略转换灵活性，因而更具普遍意义。

综观企业战略柔性研究，不难发现，基于不同视角的研究虽然侧重点有所不同，但还是达成了一些共识。首先，企业离不开战略柔性，战略柔性是企业在当今竞争激烈的环境下求得生存和发展的必要条件。其次，战略柔性是企业可以目的明确地加以开发利用的重要组织能力，能够帮助企业有意识地对环境变化主动做出反应，甚至先于环境变化主动采取行动。最后，企业必须通过构建和充分利用自己的战略柔性来获取竞争优势。

三、企业战略柔性的驱动源：高管团队领导权配置

前文围绕企业战略柔性的内涵问题进行了较为详细的讨论，梳理出基于不同理论视角的相关研究所谈及的企业战略柔性构成（如内部柔性与外部柔性、前瞻性柔性与反应性柔性、资源柔性与协调柔性等）。下面，有必要回答哪些因素会对企业战略柔性产生影响这个问题。在关于企业战略柔性影响因素的现有研究中，以Hitt等（1998）的观点最具代表性。Hitt等（1998）认为，出于对短期利益和长远利益的共同考虑，企业要想在稳定和变革之间实现平衡，就必须开展一系列组织活动来塑造战略柔性，而战略领导活动是其中最为重要的一种活动，因为战略领导活动不仅对企业通过构建战略柔性来获取竞争优势具有直接效应，而且还对有助于企业构建战略柔性的其他重要活动具有渗透效应。在直接效应方面，战略领导者不仅应该在企业实现自己的战略愿景方面充当高瞻远瞩的领袖人物，而且还应该在组织再造和实施战略变革方面发挥催化剂作用。在渗透效应方面，战略领导活动通过作用于企业的动态核心竞争力构建活动、人力资本聚焦活动、新技术有效利用活动、战略价值实现活动和组织文化重塑活动，间接作用于企业战略柔性。

Hitt等（1998）还特别指出高管团队在企业构建战略柔性和获取竞争优势方面发挥着领航作用，并且强调“CEO只有及时转变意识，不断挖掘高管团队的潜能，才能使企业在高度动荡、复杂的竞争环境中立于不败之地”。Lee（2002）基于资源基础论和知识基础论实证检验了CEO任期、高管团队工作经历异质性和全球化视野等与高管团队知识体系相关的特征对企业战略柔性和绩效的影响。近期的相关研究（如Nadkarni和Narayanan，2007；Nadkarni和 Herrmann，2010）也把注意力拓展到战略领导者的不同侧面，从战略构想、战略创新动机（创业导向和市场导向）、战略思维能力乃至个人特质等角度，更加广泛地揭示了战略领导者对企业战略柔性的驱动作用。上述文献都为本文提供了立论依据。不过，战略领导者的战略创新特征、认知和能力能否真正发挥作用，实际上要受制于其所享有的战略创新空间（刘益等，2005），而战略创新空间则最终取决于战略领导者的领导权配置。

近年来，复杂组织越来越依赖组织高管的集体领导。因此，以高管团队而不是CEO个体为对象研究战略领导者对企业战略柔性的影响更具解释力（Hambrick，2007）。基于此，本文把高管团队视为企业战略领导集体，探究高管团队领导权配置的两个层面（整体层面的领导自主权水平和成员之间的领导权内部分布）对于企业战略柔性的前置作用，从而突破了基于高阶理论的相关研究过于关注高管团队构成特征、认知模式和价值观等方面的传统做法，把研究重心前移至高管团队领导权配置这一企业战略柔性的驱动源。

（一）高管团队整体层面的领导自主权水平

管理自主权（managerial discretion）概念在高阶理论研究领域的提出，融合了战略决策学以及种群生态学和新制度理论所持的两种不同观点。战略决策学认为高管是组织效能的决定因素，而种群生态学和新制度理论则认为高管因受企业外部因素以及内部规范和传统的制约，实际仅对组织效能产生较弱的影响。基于此，Hambrick和Finkelstein（1987）用管理自主权来表征高管与组织效能的关联程度，并将其称为“管理行动自由度”。

关于管理自主权的测量维度，Hambrick和Finkelstein（1987）从组织管理学视角指出，管理自主权受到外部任务环境（包括产品差异化、市场增长率、行业结构、需求不稳定性、规则约束、强势的外部力量等因素）、内部组织结构（包括组织规模、年龄、文化影响力、资本密集度、资源可用性、内部政治条件等因素）和高管自身特征（包括自我激励水平、组织承诺水平、认知复杂度、模糊容忍度、内控或外控人格特质、权力基础、政治敏感度等因素）三个维度的共同制约。此后，相关研究（如Finkelstein和 Hambrick，1990；Hambrick和 Abrahamson，1995；李有根和赵锡斌，2003）比较集中于前两个维度，即外部任务环境和内部组织结构。直到Finkelstein和Peteraf（2007）引入经济学视角，这方面的研究才取得了突破性进展，识别出管理自主权的第四个维度，即高管应对各种约束的管理活动这个维度。Finkelstein等（2009）认为，管理自主权就是高管为争取或巩固自己的战略领导地位而与外部制约因素进行动态博弈的一种复合结果。

鉴于现在高管履职的方式由过去的个人各司其职转变为团队集体领导，本文把管理自主权拓展为领导自主权（leadership discretion），从团队整体层面关注高管团队的战略领导自由度，即高管团队战略领导活动与企业战略及其效能的关联程度，聚焦于高管团队领导自主权对于企业战略柔性的驱动作用。从大量的管理实践来看，高管团队不仅要具备有效推动企业构建战略柔性的战略领导能力，而且还必须以充分掌握开展战略领导活动的领导自主权作为其发挥战略领导能力的基本前提。正如Hambrick（2007）所指出的那样，高管团队领导自主权水平直接作用于其战略决策范畴，高管团队只有拥有足够大的领导自主权，才可能对企业构建战略柔性产生影响。借鉴Finkelstein和Peteraf（2007）的多视角融合观，本文还将充分考虑高管团队领导自主权动态变化的问题。

（二）高管团队成员之间的领导权内部分布

从高管团队成员层面研究高管团队内部的领导权配置，就是要探讨领导权在高管团队成员之间的分布状况，即高管团队呈现集权型权力配置还是分权型权力配置。作为最早关注高管团队领导权内部分布对企业战略影响的学者，Finkelstein（1992）把权力定义为行为主体实现自身意愿的能力。除了提出分析高管团队成员间相对权力的四个维度（即结构权力、所有权权力、专家权力和声望权力）之外，Finkelstein（1992）还研究发现高管团队领导权在成员间的分布常常是不均衡的，领导权的倾斜效应贯穿于高管团队的整个战略领导过程。对这一发现加以诠释可知，其一，领导权的内部分布状况决定高管团队的运作模式，权力大的高管团队成员的特征、认知模式或领导风格会主导高管团队的相应表征对企业战略的影响；其二，领导权的内部分散程度通过影响高管团队成员在团队效能方面的合作满意度、团队凝聚力和创新能力等，最终影响其在企业效能方面的战略决策过程和结果。

目前，关于高管团队领导权内部分布显著影响战略决策效能和组织效能的观点已经得到学术界的普遍认同，但对于高管团队集权和分权两种权力配置方式的影响作用方向仍存在分歧。少数学者通过研究证实了集权型权力配置对保证有效决策的正向影响。例如，Greve和 Mitsuhashi（2007）研究发现领导权集中有利于高管团队在决策过程中减少花费在信息交流和争论上的时间。不过，大多数学者从不同角度研究得出了高管团队集权型权力配置产生负向效应的结论。例如，Haleblian和Finkelstein（1993）研究发现，独裁型CEO会阻碍信息流向高管团队其他成员，从而影响战略决策的质量；Peterson等（1998）的研究显示：成功的高管团队往往会开放地接纳成员的意见，而失败的高管团队往往会因为内讧而显得过分警惕，并且与集权不无关系；Smith等（2006）研究证实：高管团队领导权内部分布不均衡会导致战略决策备选方案的数量和质量无法得到保证，而且还会影响战略决策的实施速度。

基于以上分析，本文进一步引入环境这一边界条件来解释高管团队领导权内部分布对企业战略柔性的影响，并且认为与稳定的环境相比，在动态环境下企业战略柔性的构建更得益于高管团队的分权型权力配置。原因就在于：在动态环境下，高管团队要处理更多的信息、更灵活地运用资源、更具冒险精神，才可能构建企业的战略柔性。正如Haleblian和Finkelstein（1993）所指出的那样，高管团队分权型权力配置的优势又恰好体现在这类高管团队的信息来源广泛、对环境认知敏锐、部门间协调意识强以及愿意共担风险等方面。可以说，高管团队分权型权力配置的正向效应在动态环境中会变得更加明显。

四、高管团队领导权配置对企业战略柔性的影响：理论模型与内在机理

在以上文献综述的基础上，本文融合资源基础论、动态能力观和协同思想，构建了一个多视角反映高管团队领导权配置影响企业战略柔性的理论模型（参见图2），以揭示两者间发生关系的内在机理。

图2 多视角反映高管团队领导权配置影响企业战略柔性的理论模型

（一）领导权来源视角下的高管团队领导权配置对企业战略柔性的影响

根据资源基础论，战略柔性与战略性资源最为相关，高管团队是企业的一种战略远景资源（刘益等，2005）。高管团队凭借自己掌握的高层资源，是企业战略柔性的直接来源（Hitt等，1998）。各种环境约束因素是通过影响高管团队的战略领导力，进而影响企业的战略柔性的（Ireland和Hitt，1999）。而高管团队对环境约束因素的认识、理解与反应，又受其领导权配置状况的影响（Hambrick，2007）。因此，本文首先从高管团队及其成员领导权来源的视角，把高管团队领导权配置来源要素作为企业战略柔性的驱动源要素，分别讨论高管团队整体层面的领导自主权禀赋要素和成员之间的领导权内部构成要素对企业战略柔性的前置作用（参见图3）。

图3 高管团队领导权配置来源要素的前置作用

1.高管团队领导自主权禀赋对企业战略柔性的前置作用。这里的高管团队领导自主权禀赋是指高管团队所在企业的外部任务环境、内部组织环境及自身的团队权力基础等客观特征源赋予高管团队的战略领导自由度。根据Li和Tang（2010）的研究，高管团队源于外部任务环境的领导自主权水平主要受到企业所属行业包容性、复杂性和不确定性等市场特征的影响，而源于内部组织环境的领导自主权水平则主要受到企业年龄、规模和受规制程度的影响。对于企业战略柔性而言，高管团队源于外部任务环境的领导自主权禀赋要素是市场机会多少的反映要素，它们通过作用于企业的组织功能范围和高管团队的战略多样化范围来发挥前置作用；而高管团队源于内部组织环境的领导自主权禀赋要素是组织惯性大小的反映要素，它们通过作用于高管团队的战略创新能力和变革能力来发挥前置作用（Li和Tang，2010）。除此之外，高管团队促成企业战略柔性的作用还受到作为团队权力基础禀赋要素的高管团队持股比例、董事会关联度和团队任期的支撑（Hambrick和Finkelstein，1987）。团队权力基础坚实的高管团队可以在更重要的企业战略管理领域开展战略领导活动，并且可以把更多的备选方案纳入战略选择的考虑范围，从而有助于提升企业战略柔性。

2.高管团队领导权内部构成对企业战略柔性的前置作用。鉴于战略决策过程的非结构化和不确定特性，那些有能力处理不确定情境的高管团队成员会占据高管团队的核心位置（Pfeffer和Salancik，2003），而高管团队成员降低情境不确定性的能力又受到其自身结构权、专家权和声望权的支撑。其中，结构权表示正式职位带给高管团队成员的相对权力，高管团队成员利用自身的职权来控制战略决策议程和信息流向；而专家权和声望权则表征高管团队成员的非正式权力，高管团队成员利用自身的行业经验、精英身份、声誉、地位等来赢得高管团队其他成员以及企业内外部利益相关者的信任（Finkelstein，1992）。与高管团队成员的权力来源相对应，这里的高管团队领导权内部构成是指高管团队源于成员结构权、成员专家权和成员声望权的团队内部权力形态。根据Dewett（2004）的研究，当高管团队领导权内部构成呈均衡分布时，高管团队成员具有较强的战略决策参与感、协作感、责任感和相互依存感，彼此间更可能产生认知冲突的火花，提出更多的战略备选方案，而高管团队中出现“等级攀附”、“权威趋同”以及“中心—边缘两极化”等问题的几率则较小，企业构建战略柔性就更有保证。

（二）领导权行使视角下的高管团队领导权配置对企业战略柔性的影响

根据动态能力观，与其他资源相比，高管团队这种企业战略远景资源具有独特的能动性（刘益等，2005）。即便高管团队的战略领导行为受到其领导权配置不同来源要素影响的程度相同，但由于高管团队及其成员行使领导权的方式不尽相同，高管团队领导权配置影响企业战略柔性的传递效果也会有所不同（Hambrick，2007）。基于此，从领导权行使视角去探究高管团队领导权配置对企业战略柔性的影响，一方面要充分结合高管团队行使领导自主权的主观能动性，由关注高管团队领导自主权的固有禀赋转向关注高管团队自身的领导自主权感知；另一方面要充分考虑高管团队成员间的权力博弈，由关注高管团队领导权的内部静态构成转向关注高管团队领导权的内部动态分配机制。

1.高管团队领导自主权感知对领导自主权禀赋的转化作用。高管团队领导自主权感知就是高管团队对自身在战略决策制定与实施过程中所拥有的实际影响力的感知（Zhao等，2010）。高管团队的领导自主权能否正面作用于企业的战略柔性，在一定程度上取决于高管团队对其领导自主权的有效感知、合理支配和灵活运用，其中以有效感知最为重要（Carpenter和 Golden，1997）。原因就在于，高管团队是根据自己的领导自主权水平感知来预测其战略领导行动获得认可的可能性，并且据此行使领导自主权。高管团队只有清晰地感知企业内外部强势相关利益群体的支持，才能享有真正意义上的领导自主权（Hambrick和Finkelstein，1987）。图4描绘了高管团队领导自主权感知的转化作用路径。

图4 高管团队领导自主权感知的转化作用路径

一方面，根据战略认知理论，影响高管团队的战略情境因素是经过高管团队认知过滤（形成视野范畴→选择性感知→诠释感知线索）的情境因素（Nadkarni和 Herrmann，2010）。因此，高管团队会因管理认知特征的不同而对领导自主权禀赋要素产生不同的感知。另一方面，按照委托代理理论，高管团队会主动开展一定的管理活动（包括非程式化活动、开拓性活动和隐蔽性活动）来弱化领导自主权禀赋要素的影响（Finkelstein和Peteraf，2007）。因此，主动筹划管理活动的高管团队较之被动开展管理活动的高管团队更易拓宽其战略领导活动范畴，对领导自主权水平产生不同的感知。基于此，高管团队可以通过利用自身的管理认知特征和开展管理活动来主动拓展领导自主权的行使空间；高管团队尤其是领导自主权禀赋水平较低的高管团队，可通过扩大领导自主权来减弱管理情境的影响，进而提升企业的战略柔性。这样，高管团队所感知的领导自主权水平会超越其领导自主权禀赋水平。

2.高管团队领导权内部分配对领导权内部构成的转化作用。高管团队成员会运用手中掌握的权力，根据自己的偏好来影响企业的战略决策，从而影响企业战略的最终走向（Mintzberg，1983）。但权力是相对的，只有当他方能感知到时，才会有权力的概念（Pfeffer，1981）。因此，把高管团队领导权内部分配（而不是领导权内部构成）用于研究高管团队领导权内部分布对企业战略柔性的影响更具说服力。事实上，高管团队成员权力来源差异所导致的高管团队领导权内部构成与高管团队成员间的领导权真实分配状况相去甚远。这是因为高管团队成员在战略决策过程中会进行权力博弈，而且CEO的授权赋能行为和高管团队成员的组织政治行为在战略决策过程中发挥着关键的作用（Eisenhardt和 Bourgeois III，1988；Carmeli等，2011）。图5描绘了高管团队领导权内部分配的转化作用路径。

图5 高管团队领导权内部分配的转化作用路径

一方面，根据领导行为理论，授权赋能与权力让渡密切相关（Manz和Sim Jr，1987）。具体到高管团队，授权赋能型领导具体表现为CEO对高管团队其他成员的分权意愿，支持他们在战略决策过程中发挥控制作用，而不只是充当智囊团的角色（Carmeli等，2011）。CEO的授权赋能程度与高管团队的分权程度具有正向关系，有助于鼓励高管团队成员间的知识共享与合作，进而有利于企业构建战略柔性。另一方面，依据组织政治理论，组织政治行为是行为主体为控制和行使权力而采取的各种行为，以便在意见分歧或情况不明时也能达到预期的效果（Pfeffer，1993）。具体到高管团队，高管团队成员的组织政治行为主要是指其为提高自身影响决策的权力所采取的隐蔽行动，包括私下游说和投靠核心决策者、保留信息、控制议程等（Eisenhardt和Bourgeois III，1988）。浓厚的组织政治氛围容易引发高管团队内部的权力斗争，甚至滋生“幕后权力同盟”，造成信息不能通畅流动和决策旷日持久，从而对企业构建战略柔性产生负面影响。

（三）领导权匹配视角下的高管团队领导权配置对企业战略柔性的影响

企业要在复杂多变的环境中构建竞争优势，势必要做出如何构建企业战略柔性的抉择。因此，一个值得关注的问题就是企业如何配置高管团队领导权才能激发高管团队推动战略柔性构建工作，同时限制高管团队及其成员为获取私利而盲目追求战略柔性。根据协同思想，解决这个问题的关键就在于实现高管团队领导权配置的战略柔性协同效应。战略柔性涵盖两个层次，即高管团队层次的战略领导柔性和企业层次的战略柔性（Lee，2002）。简言之，协同效应的实现是一个以高管团队战略领导柔性为逻辑阶梯的多层次匹配过程。

1.高管团队战略领导柔性在高管团队领导权配置和企业战略柔性间的逻辑阶梯作用。战略领导柔性是作为战略领导的高管团队所拥有的能使企业对环境变化做出快速反应甚至先于环境变化采取行动的动态管理能力（Lee，2002）。根据动态能力观，动态管理能力是特指高管团队有目的地创造、拓展或改变企业资源的能力（Adner和Helfat，2003）。动态管理能力源于高管团队的变革意愿，并且外显为高管团队的变革能力（Augier和Teece，2009）。为了使企业保持战略柔性，高管团队必须在战略决策过程的不同阶段适时发挥关注力（关注阶段）、客观评判力（评价阶段）和及时行动力（行动阶段）（Shimizu和 Hitt，2004）。而高管团队能否具备这三种能力，又因高管团队战略领导柔性的不同而不同。在Lee（2002）看来，高管团队战略领导柔性包括战略领导态度柔性（体现为对打破战略惯性的接受程度和对战略变革风险的容忍程度）和战略领导行为柔性（体现为感知战略环境变化的准确性和应对战略环境变化的决策调整与推行的及时性）两个维度，其中高管团队的战略领导态度柔性还在一定程度上影响其战略领导行为柔性。

相对于企业战略柔性而言，高管团队战略领导柔性与高管团队领导权配置的关系更为直接。高管团队领导权配置是通过影响高管团队的战略领导柔性，进而影响企业战略柔性的。高管团队战略领导柔性这一逻辑阶梯的引入具有两方面的重要意义。首先，企业的战略柔性在很大程度上取决于高管团队的战略领导柔性，高管团队的战略领导柔性有利于其自身动态管理能力的施展以及企业动态能力的提升。其次，高管团队战略领导柔性又要依靠领导权配置的支撑，高管团队的领导权配置具有根源性作用，离开了合理的领导权配置，高管团队的战略领导柔性和企业战略柔性就会成为无本之木、无源之水。

2.高管团队领导权配置、高管团队战略领导柔性和企业战略柔性间的多层次匹配过程。以高管团队战略领导柔性为逻辑阶梯，从高管团队领导权配置的两个层面出发，首先是高管团队整体层面的领导自主权感知和成员之间的领导权内部分配各自与高管团队战略领导柔性相匹配，然后是高管团队领导自主权感知与领导权内部分配通过交互作用与高管团队战略领导柔性相匹配，最终是高管团队领导权配置、高管团队战略领导柔性与企业战略柔性之间的匹配有利于促成能够适应企业战略情境变化的全面协同，而协同效应的达成会外显为企业竞争优势的提升。图6描绘了高管团队领导权配置的战略柔性协同作用路径。

图6 高管团队领导权配置的战略柔性协同作用路径

一方面，高管团队领导自主权感知对高管团队战略领导柔性的影响呈倒U形关系。领导自主权感知过低的高管团队往往会在行使领导自主权方面表现得束手束脚，在决策过程中往往倾向于迎合企业其他权力机构（如股东大会、董事会、集团公司）的偏好，不能提出大胆创新的战略决策方案，而只能提出一些规避风险型或“保险型”备选方案。这样的高管团队即使认识到组织迫切需要变革，但不到万不得已绝不会主动打破僵局（Dewett，2004），因而会负面影响其自身的战略领导柔性，进而负面影响企业的战略柔性。而领导自主权感知过高的高管团队则往往走向另一个极端，主要表现为心理松懈或对组织反馈的敏感度较低，尤其容易忽略负面反馈，形成路径依赖和思维模式的自我强化，有时甚至会因框架效应而导致判断及行为偏颇（Shimizu和 Hitt，2004），所以不利于其自身战略领导柔性的形成。因此，高管团队在必要时可通过主动扩大领导自主权来提升自己的战略领导柔性。但是，这种主动扩大一旦超越企业其他权力机构的认可范围，那么，同样也会给企业的战略柔性造成不利影响。

另一方面，高管团队领导权内部分配状况，或者更确切地说内部分权程度，对高管团队战略领导柔性产生正向影响。一般来说，与集权型高管团队相比，分权型高管团队更容易形成战略共识，能更好地为群体需求着想，有更强的团队效能感和团队凝聚力，因而能够更好地协调具有相互依存关系的任务，并且观念冲突较多，人际冲突较少，团队运作则更加有效（Ensley等，2003）。分权型高管团队通常作为一个整体参与所有的战略领导活动，具有高管团队成员间相互依存、交流反馈、协作指挥的团队动力特征，更倾向于信息共享和风险共担，因而表现出更大的战略变革推动力（Ensley等，2006），具有更大的战略领导柔性，更能适应复杂多变的竞争环境，也有利于提升企业层次的战略柔性。

更进一步，高管团队领导自主权感知和内部分配状况对高管团队战略领导柔性的影响还具有一定的交互性，主要表现为高管团队领导自主权感知在高管团队领导权内部分配状况与高管团队战略领导柔性之间具有一定的调节作用。在高管团队领导自主权感知水平较低的情况下，高管团队的战略领导柔性更多地受制于情境因素，高管团队领导权内部分配状况对战略领导柔性的作用不明显；而在高管团队领导自主权感知水平较高的情形下，高管团队的能动作用更加突出，因此，高管团队领导权内部分配状况对战略领导柔性的影响也更加明显。由此，高管团队领导自主权感知和领导权内部分配状况也应该达到一定程度的契合，这样才能协同促进高管团队战略领导柔性和企业战略柔性的形成。

五、结论与展望

回顾已有研究不难发现，对于企业战略柔性的关注经历了从制造层面的生产柔性到组织层面的职能柔性、战略层面的资源柔性和能力柔性，再到战略远景层面的领导柔性的过程。近年来，由于企业高管的履职方式由过去的个人各司其职转变为团队集体领导，因此，相关研究主要围绕高管团队对企业战略柔性的影响展开，但研究的出发点多集中在高管团队及其成员的能力特质方面，有关权力支撑的前置因素研究还比较少见。在转型经济背景下，我国企业的外部任务环境在不断变化，内部治理实践也在不断完善，但我国高管团队领导权配置如何影响企业战略柔性这个问题还是一个无人问津的研究盲点。

在梳理企业战略柔性研究脉络的基础上，本文明晰了高管团队领导权配置的驱动源作用，围绕高管团队整体领导自主权水平和成员之间的领导权内部分布两个层面，形成了从高管团队及其成员领导权来源、行使和匹配三个视角出发的解析路径，并且以高管团队的战略领导柔性作为逻辑阶梯，解析了高管团队领导权配置对企业战略柔性的影响机理。结合本文的前沿探析，未来可从以下四个方面开展的进一步研究。

首先，加大实证研究的力度。鉴于从高管团队领导权配置视角考察企业战略柔性价值创造机制的研究尚处在起步阶段，目前急需相关的经验证据来对理论加以支撑。根据高管团队领导权配置影响企业战略柔性的理论模型（参见图2），可开展归档数据量化研究，从领导权来源视角检验高管团队领导自主权禀赋要素和领导权内部构成要素对于企业战略柔性的前置作用，识别其中的关键影响要素；可开展深度访谈式的质性研究来收集高管团队及其成员在行使领导权方面切身经历和体会的数据，并运用扎根理论思想来探究高管团队领导自主权感知和领导权内部分配对企业战略柔性的影响机制；可采用问卷调查的量化研究，从领导权匹配的视角检验高管团队领导权配置的战略柔性协同作用路径，明确高管团队领导自主权感知、领导权内部分配、战略领导柔性和企业战略柔性间的具体作用关系和作用方向。

其次，拓展高管团队领导自主权感知对企业战略柔性的影响研究。一方面，高管团队战略领导活动的自由度在一定程度上取决于董事会的授权，因此可以结合运用委托代理理论，探究高管团队领导自主权感知与董事会对高管团队的授权之间的差异对于高管团队战略领导柔性以及企业战略柔性的影响；另一方面，除了关注高管团队领导自主权的总体感知水平以外，还应探究高管团队成员的领导自主权个体感知差异对于高管团队战略领导柔性以及企业战略柔性的影响。

再者，拓展高管团队领导权内部分配对企业战略柔性的影响研究。一方面，可以开展纵向案例研究，深入诠释高管团队领导权内部分配状况如何影响高管团队战略领导柔性和企业战略柔性的问题；另一方面，可开展多案例研究，寻求高管团队领导权内部构成对企业战略柔性作用效果的正反两方面经验证据，通过跨案例比较进行多向分析，以提升研究结论的可类推性。

最后，拓展高管团队领导权配置对企业战略柔性的协同效应研究。一方面，可以根据协同思想构建高管团队领导权配置、高管团队战略领导柔性和企业战略柔性的协同度评价模型，为企业通过构建战略柔性来获取竞争优势提供指导，使研究更具实践应用价值；另一方面，可以从协同演化视角来分析总结高管团队领导自主权感知的涨落规律以及伴随高管团队成员更替的领导权集中化或分散化趋势，探究高管团队领导权配置变化对于战略柔性在企业实现程度的影响，以揭示不同变化阶段高管团队领导权配置与企业战略柔性的不同匹配模式。

［1］Aaker D A and Mascarenhas B.The need for strategic flexibility［J］.Journal of Business Strategy，1984，5（2）：74－82.

［2］Ansoff H I.Strategic issue management［J］.Strategic Management Journal，1980，1（2）：131－148.

［3］Augier M and Teece D J.Dynamic capabilities and the role of managers in business strategy and economic performance［J］.Organization Science，2009，20（2）：410－421.

［4］Carmeli A，et al.How CEO empowering leadership shapes top management team processes：Implications for firm performance［J］.Leadership Quarterly，2011，22（2）：399－411.

［5］Carpenter M A and Golden B R.Perceived managerial discretion：A study of cause and effect［J］.Strategic Management Journal，1997，18（3）：187－206.

［6］Dewett T.Creativity and strategic management：Individual and group considerations concerning decision alternatives in the top management teams［J］.Journal of Managerial Psychology，2004，19（2）：156－169.

［7］Eisenhardt K M and Bourgeois III L J.Politics of strategic decision making in high－velocity environments：Toward a midrange theory［J］.Academy of Management Journal，1988，31（4）：737－770.

［8］Ensley M D，et al.The importance of vertical and shared leadership within new venture top management teams：Implications for the performance of startups［J］.Leadership Quarterly，2006，17（3）：217－231.

［9］Evans J S.Strategic flexibility for high technology manoeuvres：A conceptual framework［J］.Journal of Management Studies，1991，28（1）：69－89.

［10］Finkelstein S.Power in top management teams：Dimensions，measurement，and validation［J］.Academy of Management Journal，1992，35（3）：505－538.

［11］Finkelstein S and Peteraf M A.Managerial activities：A missing link in managerial discretion theory［J］.Strategic Organization，2007，5（3）：237－248.

［12］Greve H R and Mitsuhashi H.Power and glory：Concentrated power in top management teams［J］.Organization Studies，2007，28（8）：1197－1220.

［13］Haleblian J and Finkelstein S.Top management team size，CEO dominance，and firm performance：The moderating roles of environmental turbulence and discretion［J］.Academy of Management Journal，1993，36（4）：844－863.

［14］Hambrick D C.Upper echelons theory：An update［J］.Academy of Management Review，2007，32（2）：334－343.

［15］Hambrick D C and Abrahamson E.Assessing managerial discretion across industries：A multimethod approach［J］.Academy of Management Journal，1995，38（5）：1427－1441.

［16］Hambrick D C and Finkelstein S.Managerial discretion：A bridge between polar views of organizational outcomes［J］.Research in organizational behavior，1987，9（2）：369－406.

［17］Hitt M A，et al.Navigating in the new competitive landscape：Building strategic flexibility and competitive advantage in the 21st century［J］.Academy of Management Executive，1998，12（4）：22－42.

［18］Karri R V N.Strategic flexibility and firm performance［D］.Washington State University，2001.

［19］Lee H－U.The impact of CEO and TMT characteristics on strategic flexibility and firm performance［D］.Texas A＆M University，2002.

［20］Li J and Tang Y.CEO hubris and firm risk taking in China：The moderating role of managerial discretion［J］.Academy of Management Journal，2010，53（1）：45－68.

［21］Nadkarni S and Herrmann P O L.CEO personality，strategic flexibility，and firm performance：The case of the Indian business process outsourcing industry［J］.Academy of Management Journal，2010，53（5）：1050－1073.

［22］Nadkarni S and Narayanan V K.Strategic schemas，strategic flexibility，and firm performance：The moderating role of industry clockspeed［J］.Strategic Management Journal，2007，28（3）：243－270.

［23］Pfeffer J.Power in organizations［M］.Marshfield，MA：Pitman Publishing，1981.

［24］Peterson R S，et al.Group dynamics in top management teams：Groupthink，vigilance，and alternative models of organizational failure and success［J］.Organizational Behavior and Human Decision Processes，1998，73（2/3）：272－305.

［25］Sanchez R.Strategic flexibility in product competition［J］.Strategic Management Journal，1995，16（S.I.）：135－159.

［26］Shimizu K and Hitt M A.Strategic flexibility：Organizational preparedness to reverse ineffective strategic decisions［J］.A－cademy of Management Executive，2004，18（4）：44－59.

［27］Wernerfelt B and Karnani A.Competitive strategy under uncertainty［J］.Strategic Management Journal，1987，8（2）：187－194.

［28］Zhao X P，et al.Perceived managerial discretion and firm performance：The moderating role of market competition［J］.Social Behavior and Personality：An International Journal，2010，38（2）：145－157.

［29］李有根，赵锡斌.国外经理自主权研究及测量［J］.外国经济与管理，2003，（12）：2－6.

［30］刘益，李垣，汪应洛.柔性战略的理论、分析方法及其应用［M］.北京：中国人民大学出版社，2005.