全面构建ICBC组织架构信息化体系战略之思

王洪宝

“不能谋全局者不能谋一域，不足谋万世者不足谋一时。”组织框架体系是中国工商银行（以下简称“工行”）生产经营的组织形式，有效地运用自身资源实现经营成果和经营目的的首要条件。企业竞争优势唯一真正可持续的源泉就是组织的“架构”，无论竞争环境如何发生变化，战略怎么调整，关键员工怎么流失，组织能力都能持久地处于最大化的状态，支撑核心能力。工行组织架构设计要树立“顶层设计”理念，高屋建瓴，统筹规划，以“全球化的思考、区域化的行动”为主线，全面构建ICBC“工遍天下、誉满全球”组织架构网络信息化新体系。

一、构建ICBC组织架构网络信息化新体系的背景

工行组织机构管理体系自建行以来不断得到优化与完善，并逐步形成了总分垂直模式与扁平化组织结构双重特征的复式矩阵结构（如图1），为全行经营目标和改革任务的顺利完成提供了坚实的组织基础和支持保障作用。

规范合理的业务流程和用以支持流程的组织架构是确保全行市场战略得以贯彻的两大重要因素。当前，工行全行的组织架构形成了前台以公司业务、个人金融为主体的“客户——产品——营销”的“大营销”格局，中台以信贷管理、会计结算、运行管理为主体的“流程——业务——服务”结构的“大服务”格局，后台以人力资源、计划财务、内控监察为主体的“机构——人员——管理”结构“大管理”格局，打造成全方位立体式组织框架的新格局。但在某些方面似乎还存在一定的局限性：

一是客户结构管理要从“风险推定”向“无险推定”的转变，真正从“以风险管理为假设前提”转到“以市场营销为目标”上来，创新客户管理模式，重构客户分类体系，真正构建一套“以市场为导向、以客户为中心、以营销为目标”的客户关系管理系统。

二是流程结构要从“规范”向“服务”转变，流程设计在规范管理的同时，要特别注重流程设计的人性化，面向基层，面向员工，确保流程设计的科学性与可操作性。

三是组织架构要从“管理”向“激励”转变，真正做到以人为本，从以“事”为中心转到以“人”为中心的框架上来，最终实现物理机构与人、人与业务、机构与业务之间“三位一体”的和谐结构。

但从总体上讲，当前工行组织架构存在的最大障碍是：组织架构设计的信息化水平跟不上业务发展的信息化水平。这也是本文所要探讨与解决的核心课题，并旨在通过笔者对全行组织架构设计的一些探索与思考，抛砖引玉，引起高层管理者对组织架构设计的重视，结合工行发展格局，进行结构调整，重筑组织架构，加速推进组织架构的网络信息化进程，全面构建ICBC组织架构网络信息化新体系。

二、构建ICBC组织架构网络信息化新体系的框架

尽管工行组织机构管理系统、人力资源管理系统（含绩效考核系统）功能非常强大，管理非常规范，设计非常完善。但是，面对复杂多变的经营环境和日趋激烈的竞争形势，工行组织架构设计的信息化水平还是跟不上业务发展的信息化水平。为深入贯彻落实工总行提出的经营模式和增长方式战略转型的总体目标，探索构建更为适应全行发展战略的组织机构管理新体系，充分发挥机构管理对业务发展的组织保障和支持促进作用，笔者根据自己的理解与思考，提出ICBC组织架构网络信息化设计的总体框架。

第一步战略：实现ICBC组织架构的信息网络化。组织架构是当代信息化建设管理制高点。网络信息技术冲破了传统的时间和空间的束缚，为组织提供了建立和共享集体知识的途径。通过对工行“组织机构管理系统”的不断升级，并以全行组织机构为基础框架，以全行员工为创建对象，运用图文、网络、视频等信息化手段，最终构建的一套全新的、集中的、并有利于释放出组织内部所蕴藏竞争力的综合管理型组织架构信息系统。

第二步战略：实现组织机构系统与人力资源系统的同步化。以组织架构为“纲”，以人员对象为“目”，以机构统筹人员，纲举目张，无缝链接，实现“组织机构管理系统”与“人力资源管理系统”的互动，强化组织激励，把管理重心逐步地转移到以机构为框架、以人为中心的全过程动态管理上来，构建机构与人员同步化。

第三步战略：实现组织架构系统、人力资源系统、业务考核系统（MOVA）的一体化。信息网络化为组织机构扁平化管理提供了可能与条件，以机构为框架，以人员为中心，以营销为目标，整合机构、人员、绩效管理平台，形成以任务或项目为核心的“扁平化”流程考核体制。积极探索和实施以业务战线为主线、弱化分行职能、强化总行业务部门为特征的“大总行、大部门、小分行”组织架构，以物流公司的机构网络化水平为标杆，实现跨界管理，建立机构网站，打造“工遍天下、誉满全球”的网络化机构新平台，最终实现机构、人力、考核“三位一体”的组织架构新体系。

三、构建ICBC组织架构网络信息化新体系的路径

在所有的金融创新中，工行经营组织体系的创新是其核心和本质。组织能力是竞争优势中最重要的、真正可持续的来源。灵活的组织架构和能够提升竞争力的组织设计本身将成为威力巨大的竞争武器。具体而言，当前ICBC组织架构网络信息化新体系的路径选择应当从以下三方面进行。

一是以地理信息为载体，实现ICBC组织架构图文网络化。中国工商银行是我国国内最大的商业银行，在面向客户服务和业务信息管理方面，工行的计算机网络系统具有国内一流的水平，无论是从系统的规模、业务应用的范围以及面向客户所提供的服务手段，都处在国内领导水平。但从总体上讲，工行组织架构信息系统跟不上业务信息管理系统。面对激烈的竞争和瞬息万变的金融市场，组织架构信息系统应该充分利用现有的数据资源（全行组织机构管理系统）、电子信息和计算机应用技术，将世界或中国地理信息系统与工行的组织架构融合在一起，将现有的业务数据通过地理信息应用系统的关联技术，利用地理数据的空间属性，将地理信息与工行网点数据库结合在一起，以城市资料背景为依托，以工行网点实体为前提，以业务数据库为支撑，通过工行标识、地图符号、颜色对全行机构网点分布、业务数据进行一一反映，把组织架构、业务数据转化为关联地图对象的可视属性，以最先进的触屏技术，以展阅的方式（可以将现有的组织机构管理系统升级为后台管理系统）实现组织架构及数据信息的可视化（如图2），形成强烈的视觉感观与享受，以直观形象的图像来表明机构网点的准确位置，并经数据图表来对比与预测不同机构网点之间的业务的变化，全面构建ICBC“工遍天下、誉满全球”组织架构网络信息化新体系，为银行的各级管理人员提供及时、有效、科学的辅助决策支持。

图2 浙江分行机构网络分布图

图3 浙江台州分行机构网络分布图

二是机构网络视频为依托，实现ICBC组织架构视频网络化。以组织架构图文网络化为基础，实现机构网点视频大汇集。以“基层网点采风”等形式让全球工行网点拍一段“1 分钟”服务视频上传，然后制作（展览式与台账式）视频链接，按照总——分——支——网的顺序进行逐一链接，点击实时播放，每一个网点均能产生一段真实服务环境，一方面可以让工总行感受基层网点的服务与辛劳，也可以借此督促基层网点以最好的精神状态与服务质量进行自我展示，并以此达到提高全景网点的服务质量之目的。

三是以视频对话系统为目标，实现总行专业部门与分支机构的“零距离”业务交流。如上所述，工行目前的组织架构是复式矩阵结构，尽管横向机构之间基本上不存在依赖性，除了共同的广告或局部交叉的市场资源外，各分支机构之间的业务与其他机构基本上不相关。但总行与分行之间就存在明显的顺序式相互依赖，总分行相互之间必须有良好的协作性关系，以确保每一项工作按时顺利完成。我们要充分利用信息科技技术，开通视频对话系统，总行各专业与各基层网点可以“面对面”零距离双向业务沟通，使工总行的意志通过“大部门”这种扁平式管理媒介迅速地到达执行者中，而被管理者也能够将市场需求的各种信息反馈到管理者中，以达到集中经营、开发的目的，从而可以大大缩短产品的开发周期，使产品的使用者在较短时间内获得明确的信息，并及时反馈，从而赢得客户的信赖。

四、构建ICBC组织架构网络信息化新体系的论证

一是组织架构网络信息化的必要性。一般来说，在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比关系，即管理幅度越大，管理层次就越少。因此，在现代企业中企业规模越来越大，而管理幅度相对稳定，并且在网络技术高速发展、千变万化的今天，更要求企业组织尽可能及时地了解外部环境的各种信息，调整的灵活性，发展网络技术，使组织幅度增大，实现由传统的“金字塔”形组织结构性“扁平式结构”发展。组织架构信息网络化不仅为组织业务化、流程规范化提供了条件，而且为高层管理和竞争战略决策的需要提供了可能。同时，也为工行的集团化、国际化、现代化、品牌化战略提供坚实的基础。

二是组织架构网络信息化的实用性。组织机构信息网络化是要建立在强大的管理信息系统基础上的。从理论上讲，组织机构信息网络化系统能够降低信息获取的成本并拓宽信息传播的范围，从而使全行的组织架构得以改变。组织架构网络信息系统能把信息从操作部门直接传递给高层管理者，从而越过了中层管理者，还可使高层管理者通过通信和计算机网络直接与操作部门取得直接联系。管理信息系统会使银行组织变得更加集权化，银行高层管理者的控制能力进一步增强，控制范围进一步扩大，全行组织结构变得更为科学扁平。

三是组织架构网络信息化的可行性。现代商业银行要求管理信息系统所提供的信息全面、准确、适用、经济，信息应能涵盖所有经营活动信息和外部相关信息，并需要利用计算机技术进行复杂的信息加工处理。工行的数据中心和客户管理系统已经确定并建好，同时已经建立起一套完整的成本管理体系和指标考核标准。而且组织架构的后台管理系统也已经非常发达，只要逐步加以升级并进行组织架构的信息网络化、图文化、视频化即可实现。

当然，工行要实现组织架构的成功转变，还必须致力于如下配套环境的打造和完善：一是要提升科技水平、完善通讯手段，增加设备投入，使得不同地区之间的联系不受时差与地域的限制，指令随时能够传达到并被准确地执行。二是要建立统一的数据库和完备、先进的管理信息系统，使各种资源能够充分地共享。三是要建立科学的考核系统，在MOVA 考核系统的基础上开发全行员工的绩效考核系统，要能够准确地度量每个机构、每个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度也要配套。

组织架构的再造是一个艰难的过程，需要工行上下的共同努力，战略层面的设计自上而下，为组织建立起整体框架，操作层面的设计工作自下而上，为组织内的每一个部门设计详实的细节。最佳的效果是操作层面的设计由战略设计推动，并和总体战略设计保持一致。上层离不开下层，顶层离不开底层，要优化顶层设计，但必须要有自下而上的动力，要通过全行各个利益群体的互动，让高层、中层和基层各个利益相关方都参与进来，激发来自基层的动力——来自每一个分行、每一个支行、每一家网点，每一个行长、每一个中层干部、每一个员工。让顶层设计充分激发起底层动力，深入吃透下情，认真总结基层经验，提高决策的科学性，增强措施的协调性，做到化解难题、好事好办。