基于BSC、EVA和ABCM法评价现代企业业绩的理论体系构建

孙旖旎

一、EVA（经济增加值）和BSC（平衡记分卡）结合的有效性

（一）EVA和BSC的共同点

1.价值目标导向趋同。EVA最大的特点就是考虑了资本成本，弥补了传统财务指标的不足。它明确指明管理者在运用资本时必须为资本付费，资本的机会成本为投资者将其投资于公司的资本投资于其它资产所能够获得的收益。BSC在业绩评价指标体系中引入了非财务指标，将所有重要的业绩评价指标放在一起考虑，使管理者能够注意到企业一方面的改进是否是以牺牲另一方面为代价，从而避免了次优化行为。

2.全员、全方位、全过程管理的理念趋同。EVA原理认为，企业的研究开发和战略并购能够为企业带来未来的收益，这些支出应该予以资本化。因此EVA不鼓励以牺牲长期利益为代价换取短期的业绩，鼓励企业投资于研究开发、人力资源等能给企业带来长远利益的项目。BSC方法引入了学习和成长等方面的指标，将企业的战略目标分解为现实的目标。同时，BSC方法引入说明财务、流程、顾客、学习和成长、可持续发展五个流程，从而使公司的长期战略和短期行动联系起来。

3.要求辅之以好的薪酬激励制度趋同。EVA和BSC都有助于加强公司的治理机制，由于EVA较传统的财务指标更真实地反映了企业经营的经济业绩，股东可以运用EVA有效地监督和激励公司的管理层，管理层也可以运用EVA制定经营者和员工的激励和报酬体系。而BSC用多维度的指标指明了公司的战略和远景，以及员工应在哪些方面努力才能达到公司的目标。

（二）EVA和BSC的不同点

1.理论基础和目标导向不同。EVA以财务管理理论为基础，对其产生直接影响的理论包括资本成本理论、代理理论、价值管理理论，EVA认定的是单一目标，它以股东财富最大化为企业经营的目标，认为企业是属于股东的。BSC的理论基础则包含了传统的战略管理理论和核心竞争能力理论，BSC坚持多元目标，认为企业是其利益相关者的，它以企业价值最大化作为企业目标，试图在企业的各利益相关者之间达到一种平衡。

2.评价指标不同。在指标的设计方面，EVA依赖的是财务模型的计算，它将现金流量和资本成本的计算纳入模型之中来揭示企业的全要素生产率，在对企业价值创造的揭示上体现为单一的综合性业绩指标。也正因为EVA采用的是单一评价标准，从而回避了业绩评价系统中最为困难的权重问题。而BSC通过顾客、内部流程过程、学习和成长、可持续发展方面的业绩评价指标来补充传统的财务指标，更强调无形资产在企业业绩提高上的重要作用，其评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。一般BSC要使用十几个或更多的评价指标，因此对于指标权重的确定问题无法回避。

3.激励机制不同。EVA在激励机制方面设计了一套独特的薪酬激励制度：以EVA作为业绩评价指标，以长期计划作为评价标准，明确奖金计算方法，奖金上不封顶、下不保底，设立奖金银行对奖金的发放予以调整，只有当企业的未来发展证明员工的行动与企业长期目标一致时，才兑现奖金。而BSC在激励制度的设计中，一方面强调非财务指标对短期行为的纠正，另一方面强调评价标准对于资源分配、企业目标实现的作用。与EVA相比，BSC没有明确给出业绩评价与薪酬激励制度之间的联系。

4.企业成长动因和资本观念不同。从EVA的财务模型可以看出，企业的未来成长和价值创造是对过去和现在的收入、成本与资本结构的反映。尽管EVA也对商誉等进行计量，但其总体上认为财务资本是企业的成长动因。在资本观念上，它将实物资本当作一种具有使用寿命、价值随折旧或摊销而减少的实物存量，而将智力资本或无形资产视为一种剩余。BSC则认为企业长期发展的根本动因是企业的核心能力，将资本当作一种过程，通过对各种资本的合理配置，企业的无形资产会随着不断的重复使用而增值，并提高实物资本的生产率。

5.作用机制不同。EVA系统强调的是EVA业绩指标的引导性作用，经理做出决策的依据和标准是项目投资后能否产生正的EVA，因此EVA采取的是一种结果驱动过程的作用机制。而BSC体现的是一种过程驱动结果的作用机制，它将战略目标分解为各年度的预算目标，并用因果关系将五个方面的业绩指标联系起来，通过建立短期的财务和非财务评价手段来逐年审议战略计划的实施状况。而对于因果关系存在的滞后特性，BSC则是通过建立有效的战略反馈机制来对因果关系进行动态的调整。

6.对信息系统的要求不同。EVA的调整计算依据的是公司的财务会计数据，这就保证了评价数据的易获得性。而BSC引入了非财务指标，其要求的信息超出了会计信息系统的范围，尤其是市场占有率、顾客满意度等外部数据的获得更对企业的管理信息系统提出了挑战。

二、BSC（平衡记分卡）和ABCM（作业成本管理法）结合的有效性

ABCM法是以为产品和顾客所提供的服务数量不同为标准，分配间接制造费用的管理模型。它改进了传统成本分配方法采用仅以数量作为分配基础的弱点，根据资源消耗与成本对象之间的因果关系进行分配，从而得到更加精确的产品成本。ABCM模型要进行两个阶段的配比：

第一阶段，将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本；然后，再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。将消耗的资源分配到作业中，正是BSC和ABCM的关联所在。这种关联性体现在BSC的财务、流程和环境视角方面。ABCM法能更合理地将制造间接费用分配到产品和服务中，使合理的原价计算成为可能。同时作业成本管理和流程价值分析为计量和追踪流程成本提供了便利。对BSC而言，采用ABCM不仅提高了财务方面关联信息的精确度，而且也为在内部业务活动中采用ABCM、进行成本降低活动、提高产品和服务质量等提供了保障，这正是ABCM与BSC有机结合的意义所在。

第二阶段，按作业将产品和服务所消耗的资源与顾客相连结。ABCM是评估顾客盈利能力的一个重要工具，这一过程可以明确为顾客提供各种产品和服务的相对收益率，明确为哪些顾客创造的价值最多。这就引导出BSC又与ABCM的连结。怎样从顾客的角度开展作业，满足顾客需求，应成为管理层首先考虑的问题。顾客关心四方面的问题：时间、质量、性能和服务、成本。企业应明确各项作业所应达到的这些目标，并将其转化成具体的测量指标。以顾客为核心所设计的BSC包括以下五个方面：市场份额、顾客的认知度、顾客的保留率、顾客满意度和顾客获利能力。因为从满足、爱好自己企业产品的顾客那儿获取收益，是企业的最终追求。

三、现代企业业绩评价理论体系的构建

BSC法是为实现战略目标而采用的战略管理系统，它将企业的使命和战略转变为一整套业绩评价体系，其基本框架分为五个方面——财务、顾客、流程、学习和成长、可持续发展（环境视角）。而EVA法是站在股东立场，以创造企业价值为目标。ABCM法是通过测定成本原价，为分析和改善产品战略所提供的评价体系。将BSC与EVA、ABCM法进行有机结合，构建出现代企业业绩评价理论体系：首先，根据企业的目标和战略编制平衡计分卡，并依据平衡计分卡编制作业成本战略预算，即可实施作业成本战略预算管理。在平衡计分卡的财务、顾客、流程、学习和成长、环境视角方面的基础上，选择提高业绩目标的先行指标、缓行指标。针对顾客方面、企业内部流程管理以及可持续发展方面，采用ABCM法进行资源整合优化和作业改善优化，从而获得收益性的改善，使提高企业竞争力得以实现；而对财务视角来讲，要选择恰当的业绩指标，并与EVA结合，来进行财务评价。