基于商业生态系统的物流企业发展分析

吴鹏华 （厦门华厦职业学院，福建 厦门 361024）

基于商业生态系统的物流企业发展分析

吴鹏华 （厦门华厦职业学院，福建 厦门 361024）

分析了一般工商企业主导和物流企业主导的商业生态系统，得出中小物流企业应该选择缝隙型发展战略与多系统参与策略，以及基于商业生态系统理论的我国物流企业发展路径：少数企业通过不断提高竞争力，最终选择改变企业在生态系统的生态位或构建新的商业生态系统，成为骨干型企业从而主导物流生态系统。

商业生态系统；物流企业；分析

1 商业生态系统理论

詹姆斯·弗·穆尔运用生物学原理于组织战略研究，形成了商业生态系统企业战略思维在产业界限日益融合的情况下，竞争来源于企业所属的商业生态系统间的对抗，单个企业应该把自己定位于一个商业生态系统的特定成员。 “商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，其成员除企业自身外，包括消费者、代理商、供应商、竞争者、政府等等”。商业生态系统所包括的实体已经超出了传统产业价值链的范围，产业价值链上的主体一般与企业的产品生产或服务提供直接相关，而商业生态系统还包括了更多的其他企业和组织，他们为企业提供更广泛的服务，例如承担售后服务等外包业务，提供财务咨询和技术支持、生产互补产品等。

商业生态系统理论认为现代公司在快速多变的复杂环境中生存，其长期发展已经不是单个公司所能够左右与控制的事情。越来越多的事实表明，现代公司的发展壮大是与其相关公司、供应商、顾客、社会组织、公众以及自然环境等共同成长的。在过去公司主要精力花在与直接竞争者有关的市场竞争中，近年来公司则强调加强与客户和供应商的关系以及对社会责任的关注。很多情况下直接与竞争者共同形成战略联盟，共同研制大型复杂产品、共同开发新市场、互相利用对方核心资源等。随着技术革命及国际化的发展，许多公司也跨越了行业，使得商业边界逐步变得模糊不清。成功的公司知道它们需要与其它成员一起利用信息技术和通讯技术形成所需的网络系统和有效团队。也就是说，所有企业与组织都应将自己看作是社会商业生态系统的组成部分。

世界上最有效率的公司，通过建立商业生态系统而发展了新的商业竞争优势，而许多孤立于名牌生态系统之外的公司则逐渐被淘汰。企业竞争从单个企业间竞争发展到企业集团的竞争，企业集团根据其所处的生态系统作出最佳决策，而每个企业根据各自的优劣情况决定其在企业集团的角色，并充分利用商业生态系统的环境因素以提高生态系统的竞争力。目前国内有学者从理论上对商业生态系统的概念、结构、健康度等进行了研究，也有极个别学者对具体行业生态系统进行了战略层面的研究，对与供应链紧密相关的物流行业的商业生态系统几乎没有介入。本文将对物流企业参与的商业生态系统的构成、基于生态系统的战略选择以及我国物流企业发展路径进行探索，希望能起到抛砖引玉的作用。

2 物流企业参与的商业生态系统构成

物流企业参与的商业生态系统的核心价值链一般是以产品为中心的供应链企业集团，物流企业以缝隙型企业形式出现，为其他企业提供物流服务，该系统以顾客提供优质产品或服务为目标。随着经济发展，物流产业的升级，物流产业向专业化、集成化方向发展，以物流服务为核心供应链的商业生态系统应运而生，该系统以物流集成商为核心企业，为一般工商企业提供一体化物流服务，以集团形式为社会提供更加专业、更加优质、更加低成本的物流服务。在商业生态系统中，核心企业起领袖作用，它的战略规定制约着整个商业生态系统的发展方向，核心价值链与其他产品或服务供应链共同竞争、共同发展，推动本行业技术、管理进步。物流企业参与的商业生态系统主要有一般工商企业 （资源企业、生产企业及销售企业）主导型和物流企业主导型两大类。

一般工商企业主导型商业生态系统其核心价值链一般由产品研发、生产、销售企业组成的供应链和物流服务企业、相关服务企业组成。核心价值链中一般有核心企业 （或研发或制造或销售或资源供应企业），在生态系统对顾客提供产品与服务以及生态系统价值分配等方面起主导作用，其他成员是商业生态系统的参与者及获益者。

如图1所示，一般工商企业主导型生态系统根据其成员功能可分为核心价值链系统、竞争系统、支持环境系统和社会及自然环境系统，其核心价值是为顾客提供产品服务，物流企业起辅助作用。企业专注核心竞争力业务，其他业务外包，形成明显的产业链，即产生了供应链集团，此时商业生态系统诞生。

随着经济的发展，市场竞争日益激烈，企业服务外包日益普遍，导致服务业发达，同时工商企业的物流服务在规模、成本、服务等方面要求较高，单个物流企业难以满足其需求，以物流集成商为核心的物流服务供应链应运而生，于是出现了物流企业主导的生态系统。该系统与一般工商企业主导的生态系统提供产品服务不同，主要为顾客提供物流服务，其核心价值链成员主要是物流服务商 （物流服务集成商）、物流功能提供商、交通运输企业和顾客 （一般工商企业），核心成员是物流服务集成商。物流服务集成商主导生态系统的发展与价值分配，并与其他物流服务集成商共同竞争、共同发展，进而推动物流产业升级，为社会提供低成本、高水平的物流服务，为其他工商企业提高竞争力服务。

如图2所示，物流企业主导的商业生态系统一般可分为物流服务供应链、其他物流服务供应链、社会与自然环境系统以及支持环境系统，其核心价值是为工商企业提供物流服务，以提高工商企业的竞争力。物流企业主导的生态系统是社会专业化的产物，前提条件是国家或地区服务业发达、工商企业物流外包普遍、物流服务水平高、物流市场集中度较高 （出现了在规模、品牌、综合服务能力等优势明显的物流企业）。

3 我国物流企业战略选择

在一个复杂的商业生态系统中生存，企业可有三类不同的角色定位：①骨干型企业，在系统中占据中枢位置，为成员提供共享资产，创造价值并与其他成员共享价值，由于骨干型企业创新能力强，其主导的生态系统生命力旺盛。②主宰型企业，在系统中拥有关键位置，力图最大限度地攫取价值。主宰型企业主导的生态系统由于创新不足、分配不均，大多处于不稳定状态，其结果也多为解散、重构甚至灭亡。主宰型企业又可分为实物资产主宰者和价值主宰者，前者通过垂直或水平一体化的方式，负责创造价值并获取价值，最终控制整个生态系统的大部分；后者为生态系统创造的价值极其有限，却能凭借其特殊位置或作用，抽取其他成员创造的大部分价值，如果价值主宰者留下的价值过少，则可能会导致系统的崩溃，而其自身也会随之消亡。③缝隙型企业，专注于狭窄的细分市场，以差异化求得一席之地，这是商业生态系统中数量最多的一类企业，此类企业处于较灵活地位，条件成熟时此类企业可转化为骨干型企业，主导生态系统的发展。这三类角色在不同市场环境下的战略定位，如图3所示。

图3表明，商业生态系统中成员企业的战略选择取决于成员企业文化及自身的战略目标，还受到两方面因素的影响，一是其所处产业的动荡与创新水平；二是与生态系统中其他企业关系的复杂程度。如果企业面对的是多变的环境，且并不具备联系其他各类企业的广阔网络，则缝隙型企业可能是最恰当的选择，也就是说企业的社会资源不足而环境复杂多变最好选择缝隙型战略。如果企业处于一个复杂网络的中心位置，并需要应对动荡的环境，则骨干型将是最有效的战略，通过管理与其他成员共享的大量资产，可以促进创新，提升生态系统的多样性，降低环境变化所带来的风险。而当企业处于成熟稳定的产业中时，则可以选择实物资产主宰者战略，直接控制企业所需的各种资产以获得高额利润。在这种整合到达极限时，商业生态系统也就不再存在了。企业也可以利用其特殊地位成为价值主宰者，这种战略可以在短期内为企业带来大量的利润，但如果企业的创新能力不足，最终结果可能就是生态系统崩溃。最后，如果企业的经营相对独立于其他企业，且提供的是成熟稳定的普通功能型产品，则不必考虑商业生态系统的问题，但这种情况在当前的经济发展潮流中很难维持。

中小物流企业的发展战略应该向缝隙型企业发展，企业通过高度专业化、差异化的战略获得良好的生存环境。目前我国物流企业的品牌效应、综合服务能力、经营规模、市场份额等能力不足，都难以达到骨干型或主宰型企业的发展要求。原因如下：

第一，我国物流企业规模不大，市场占有率不高，难以成为骨干型或主宰型企业。目前国内物流业还处于发展初期，市场集中度不高，目前还没有一家物流公司的市场份额超过2%，在价值链中难以起主导作用。在我国商业经济体系中处于主导地位的大多是制造企业、零售企业或政府垄断企业，服务业特别是生产服务业还不具备主导经济体系的条件。因此，物流企业采取缝隙型发展战略较为适当，为商业生态系统中的主导企业 （制造企业、零售企业）提供个性化、差异化服务，并逐渐成长。

第二，物流企业属于服务类的企业，其本身具有差异化的条件。服务类企业的关键资源是人才资源，不同的人对某一问题的解决方案是不同的，因此，凭借人才这一关键资源可以使物流企业提供的物流解决方案及物流系统营运具有差异化，从而使物流企业在商业生态系统中找到自己的细分市场，从而得以不断发展。目前我国服务业外包还处于发展初期，服务业产业链还不太明显、实力不足，难以形成以集成商为核心的服务价值链。

第三，物流企业的业务来源主要是工商企业，在生态系统中一般不能成为业务的主要发起源，因此一般不能成为骨干型或主宰型企业。一般而言，骨干型或主宰型企业通过控制价值链上的关键客户，从而掌握价值链的主导权，又由于目前全球几乎全都处于买方市场，因此这类企业总是最贴近客户的企业，他们了解客户的需求，从而能够提出业务的需求。从物流过程的价值链实现过程来看，物流企业主要完成的工作是为工商企业制造或销售服务，为其提供辅助性工作。而工商企业能直接将产品或服务投入市场，实现最终的商业价值，可以说物流企业的工作价值是通过工商企业的运作实现的。因此，物流企业不掌控直接的客户，相对工商企业而言物流企业不具备成为骨干型或主宰型企业的条件。

第四，国内物流外包还处在发展初期，还没有形成以物流服务为核心价值链的生态系统。当物流外包普遍，特别是物流管理如库存控制、物流系统设计、系统营运等普遍外包时，物流企业的规模、品牌、综合服务能力等都得到了发展，物流企业可以构建商业生态系统，组成以本企业为核心的物流服务供应链，此时物流服务供应链的核心企业就成了骨干型企业。

4 我国物流企业发展路径建议

作为商业生态系统的顶梁柱，骨干型企业是保证系统成功并持续发展的核心驱动力。因此，基于价值结构提高商业生态系统竞争力的宏观战略选择有一个基本的前提条件，即在商业生态系统治理结构中，骨干型企业角色不可缺位。这一前提条件在如美国等发达市场经济中理所当然成立，比如UPS、Fedex等，然而在市场竞争环境还不完善的中国却不容乐观。我国物流业刚刚起步，物流企业的品牌效应、综合服务能力、经营规模、市场份额等能力不足。骨干型企业角色缺位，是我国物流企业商业生态系统进一步提高价值的重要 “瓶颈”，发展物流行业的骨干型企业是提高物流行业核心竞争力，与国际物流巨头竞争的重要战略手段，是我国物流企业追求的目标。

物流企业要根据自己的服务能力特征、企业资源等选择不同的商业生态系统，选择适合自身特点的生态位，从而选择不同的策略。基于我国物流业还处于发展初期，发展速度较快，我国经济前景良好等，企业可按以下路径，逐渐发展壮大，并最终成为生态系统的骨干企业。

第一、中小物流企业形成差异化的物流资源与能力，寻找企业在生态系统中的合理生态位以获得更好的发展机会。企业加入商业生态系统，不仅要考虑目标商业生态系统对企业未来发展的影响，还要考虑目标商业生态系统选择本企业的理由即企业对生态系统的影响。生态学中的竞争排斥原理和生态位分离等概念说明：在同一环境中能够共存的物种，不可能对生态要求完全相似。商业生态系统与自然生态系统存在相似性，若商业生态系统成员之间存在一定相似性，必然会产生一定的竞争关系，并且两个企业相似度越大，竞争强度就越大。而商业生态系统成员之间的过度竞争很可能导致系统效率的下降。

所以，中小物流企业的主要任务是发展与目标商业生态系统中其它物流企业成员差异化的资源与能力，填补目标商业生态系统中的生态位空缺，或替换商业生态系统中的瓶颈成员，找到最能发挥企业价值的位置。要做到这一点，可分两步走：一是集聚物流资源，使企业成为具有增值潜力的物流资源体，这决定了企业的生存力；二是提升物流服务能力，使企业形成有别于竞争对手的差异化物流能力，这决定了企业的发展力。

第二、中小物流企业可加入多个商业生态系统，在获得发展机会的同时降低营运风险。企业在选择目标商业生态系统时，既要考虑企业的利益，同时，也要考虑商业生态系统对企业的要求。从企业角度来看，要加入的商业生态系统必须对企业有价值，有助于企业成长，有助于企业竞争力的提高，这决定了企业是否要加入这一商业生态系统；从商业生态系统角度来看，要加入的企业对商业生态系统是否有贡献，是否有助于系统的协同进化，是否有助于商业生态系统竞争力的提高，这决定企业能否被系统接纳。

中小物流企业在形成差异化的资源与能力后才有可能通过取代现有成员或获得空缺生态位，被一个或多个商业生态系统吸收为成员，企业可根据其差异化物流资源与能力选择能发挥其能力的生态系统，以提高对生态系统的价值，提高企业在生态系统的地位，以获取对企业发展壮大有利条件。随着商业生态系统的整体实力的提高，企业物流能力也随即提高，如果企业物流能力提高速度高于生态系统的发展，企业对生态系统的影响能力日益增强，可以选择与更强的物流企业竞争生态位，加入更强的生态系统。

第三、逐渐成为主流商业生态系统的重要成员，与国际物流巨头协同发展。加入一个适于企业发展的商业生态系统仅仅是企业战略规划的第一步，保证企业生存也只是最基本的目标，企业的最终目标是获得可持续发展的能力。商业生态系统是一个不断调整优化的动态开放系统，具有自积累、自组织、自优化的特性。系统在运行中，不断有新的成员加入，不合格的成员被替换，以保持系统的最优状态。

当物流企业服务能力提高，成为系统中的重要成员时，系统成员对其依赖程度增加。当然，系统成员之间的粘合度越大，所产生的系统合力也越大，生态系统的整体竞争也越强，这也是商业生态系统的目标之一。而随着生态系统合力的增强，系统整体利益增大，生态系统与其他系统的竞争力就越强，该商业生态系统逐渐成为主流生态系统，此时原来的中小物流企业也就成了主流商业生态系统的重要成员。

国内物流企业由于拥有地缘优势，随着竞争力的提升也可选择加入国际物流巨头主导的产业生态系统 （由于国际物流巨头在我国的物流资源有限必须选择一定数量的当地企业加入），与国际物流巨头协同发展。从而获得国际物流巨头先进的管理与服务理念、管理技术与技术装备等，逐渐提高物流系统设计、系统营运的能力，为日后成为生态系统中的骨干型企业打好基础。

第四、成为骨干型企业，形成以本企业为核心的物流服务商业生态系统，与国际物流巨头竞争。企业的目标不一定要成为一个行业的领导，成为一个商业生态系统的领导一般有较强的竞争力。任何组织都是具有权威性的，组织规则也是在核心成员的意志下制定的，它体现了核心成员的意图，保护核心成员的利益。同时，任何组织都不可能做到完全的公平，公平在很多时候是组织的目标而不是现实。一般工商企业主导的商业生态系统或国际物流巨头主导的商业生态系统中，国内物流企业都不是核心成员，这些物流企业在很大程度上不能按照自己的意图来规划未来的发展战略，物流企业的利益也难以得到真正的保障。所以，当条件成熟时物流企业通过改造其所在的商业生态系统或重新构造新的商业生态系统而成为骨干型企业，通过其领导的商业生态系统控制或支配一系列企业，达到仅靠企业自身无法实现的目标。

成为一个 （多个）主流商业生态系统或国际物流巨头主导的生态系统的重要成员后，物流企业的规模、服务能力、管理水平、品牌优势等都会不断提高，企业可以积极开拓市场构建以自己为核心成员的物流企业主导型商业生态系统，成为骨干型企业，以获得系统规划、分配权，进一步提高企业价值，与国际物流巨头主导的生态系统竞争，为工商企业提供一体化的低成本优质物流服务。骨干型物流企业不仅对于我国物流行业并且对我国制造业、零售业整体竞争力的提高等都有积极的现实意义。

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Logistics Enterprise Development Analysis:Based on the Business Ecosystems

WU Peng-hua(Xiamen Huaxia Vocational College,Xiamen 361024,China)

Analysis of the general business-oriented and enterprise-led logistics business ecosystem，come to the conclusion that small and medium-sized logistics enterprises should choose a gap-based development strategies and multi-system involvement in strategy,and based on the theory of business ecosystem development path of China's logistics enterprises：a small number of enterprises to continuously improve the competitiveness of enterprises chose to change the ecology of the ecosystem or to build new business ecosystems,and thus become the backbone of enterprise-led logistics ecosystems.

the business ecosystem;logistics enterprises;analysis

F250

A

1002-3100(2012)09-0008-04

2012-06-07

2011年中国物流学会基金项目，项目编号：2011CSLKT097。

吴鹏华（1966-），男，安徽宿松人，厦门华厦职业学院商贸系，讲师，中国物流学会特约研究员，研究方向：物流与供应链管理、运输管理。