关键指标考核法在汽车销售企业的应用分析

姚层林

摘要：在汽车销售企业中实施关键指标考核法日益成为对员工绩效实施有效管理的方法。但是结合我国汽车销售企业实际情况，制定出符合本企业发展的关键指标考核法才是使用好这一管理方法的关键所在。结合汽车销售企业三层管理模式，提出各层级的KPI体系，同时按照企业的特点等因素，才能形成本企业适用的关键指标考核体系。

关键词：关键指标考核法汽车销售企业应用

1 概述

现代企业的竞争，是人才的竞争。如何管好人，如何提升员工的业绩，是现代企业人力资源管理的重要内容。正确的统计、分析、预测员工绩效的各项指标，对于企业可持续性发展，充分开发、合理利用人力资源有着重要的意义。

关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，是近几年以来在企业中盛行的绩效管理评价方法。关键绩效指标法的内涵在于企业管理者将对员工的绩效评价转化为若干个关键指标予以对比，衡量考核出员工绩效的优劣。关键绩效指标法的核心在于员工实际业绩与预设业绩之间的差异。该指标的建立，改变了传统的对员工主观评价的思路，由定性评价改为定量评价。尤其是关键绩效指标法与目标管理法等先进的管理方法相结合，可以形成一套完整有效的员工绩效评价体系。

关键业绩指标法是通过对工作过程的起始到终结的全过程中提取关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理法，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，将可操作的工作目标转为对具体员工工作绩效评价的工具。关键业绩指标法可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

2 在汽车销售企业实施关键绩效指标法的前提

在汽车销售企业中实施关键绩效指标法，首先需要厘清企业的经营目标和员工管理的价值取向。汽车销售企业是连结汽车价值链一个个节点的纽带，既为汽车制造商、汽车零配件制造商提供分销，也为包括汽车消费者等在内的汽车客户提供一体化、技术化和网络化的服务。为此，汽车销售企业的经营目标，是在提供良好营销软硬件环境的同时，以优质的服务来获取消费者的认同，从而达到盈利的目的。在这个基础之上，对员工绩效考核的关键，就在于是否能够为消费者提供服务，以及提供服务质量的高低等等。

在明确企业经营目标和员工管理的价值取向基础上，进一步明确员工职责，既是绩效考核的前提，也是企业从事人力资源管理的要求。在目前现有的汽车销售企业中，大多数都已有规范的管理体系，然而，“因人设岗、多头领导、越级指挥”的现象依然存在。尤其在民营中小规模汽车销售企业，特别是汽车零部件销售企业，家族式管理依然普遍存在，拥有血缘关系的家族成员承担着企业核心部门的领导，导致岗位多头管理、随意管理、越级管理等现象时有发生，这种现象不仅干扰了中层领导权威的建立，更是影响了基层员工的价值标准。为实现量化的关键业绩指标法考核设置了人为障碍。

实施科学系统的关键指标考核方法，可以化解“人情式”、“主观式”的评价弊端。采用员工岗位职责与目标业绩相结合，确立核心目标管理，制定关键指标，就可以较为客观的评价员工的绩效的优劣。

从事人力资源管理，需要付出一定的管理成本，实施关键指标考核法也不例外。从经济学角度来说，是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。成本的投入上，首先在于调研和分析岗位职责和功能，其次能够分析出岗位员工的工作量的大小，最后才能制定出合理有效的考核目标。通过若干汽车销售企业从事关键指标考核法的经验来看，以武汉市几家汽车4S店实施关键指标考核法的情况分析。在实施关键目标考核法的伊始，员工普遍感觉到业绩压力，甚至对是否能够达到相应的考核标准产生疑惑。部门管理者也对本部门的综合考核情况无法准确预估，在这些因素的作用下，关键指标考核法实施的初期，短时期会带来业绩下滑。武汉某4S企业，实施关键指标考核法之初，员工流动情况呈现加剧状态，销售额也随之下降，造成企业盈利状况不甚理想。但是，实施一年之后，员工普遍感觉这种量化考核方法能做到相对的公平、公正与公开，能者多劳，老而多酬的情况日益得到体现。

显然，仅靠使用若干关键指标实施员工业绩考核的方法是远远不够的，汽车销售企业也应提升完成业绩预期的员工薪酬标准，或者提供这些员工更广阔的发展空间。

员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。

在实施和执行关键指标绩效考核时，某些企业出现过绩效考核失效的状况，其主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。

3 汽车销售企业实施关键指标法的相关问题

在汽车销售企业中，市场部、售后服务部、人力资源部和财务部是实施关键指标考核法的核心部门。市场部、售后服务部负责汽车销售整体目标的制定、分解和实施；人力资源部门负责对整个企业的关键之宝考核体系进行建立以及员工在关键指标考核体系中得KPI指标的评定；而财务部门则在沟通设定KPI指标以及对其进行评定的同时，对涉及到的财务和薪酬进行判断和确认。

一般而言，汽车销售企业，尤其是汽车4S企业，其关键指标考核法的KPI指标大致分为三个层次：首先是公司整体目标与公司实际情况相结合确定本年度或本季度本月度的宏观目标体系；其次是各部门按照公司整体目标的部署下，结合部门实际提出的本部门的KPI指标；最后是个人KPI指标的确定。

在汽车销售企业制定部门、个人KPI指标的时候，我们应该清晰的看到：人力资源管理部门的主要责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系，而管理者才是是绩效考核的直接责任者。

在汽车销售企业中，始终应该坚持对员工绩效通过量化方式来进行考核。现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。同时，现代管理技术的成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段，组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。

汽车销售企业的员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中，使广大员工能够真实的感受到关键指标考核法的好处和利益。目前，绝大多数的汽车销售企业实施KPI过程中，都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩。同时，根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策还可以体现决策依据的充分性。

4 结语

汽车销售企业的绩效管理，尤其是采用何种方式实施有效的绩效管理，是一项长期、复杂的过程。我们既要学习西方成熟的管理方法，也要结合国内实际，认真考虑诸如关键指标考核法这类管理工具的具体使用环境和系统要求。

以KPI为核心的关键指标考核法越来越成为汽车销售企业实施科学管理的方法之一，在实施过程中，考虑不同汽车品牌销售企业间的差异，企业不同成长阶段的差异、企业文化与企业领导者个性的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、才能真正提出和建立完整可行的关键指标考核法体系，避免绩效管理机械的照搬照抄，甚至走入误区。

参考文献：

[1]王淑红，龙立荣.绩效管理综述[J].中外管理导报，2002（9）.

[2]鲁茜.基于KPI的中小企业绩效管理体系分析研究[J].中国商贸.2011(05).

[3]张莹.浅谈KPI关键业绩指标[J].中国高新技术企业.2011(04).