对中央企业全面预算的几点思考

缪冬

摘要：本文分析了央企全面预算的定义、产生背景、实施全面预算的必要性及如何从战略层面和战术层面组织开展全面预算。

关键词：央企全面预算研究

按照国资委要求，所有中央企业都将从2012年开始编制全面预算，中央企业全面要以业务计划为起点，最终编制出以资产负债表、损益表、现金流量表为核心的报表体系。

1 全面预算的定义

预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。

前几年的预算管理主要是围绕三张财务报表而展开，针对三张主要财务报表中的每一个项目进行分析，从预计上年数开始经过简单的加总而得出预算年度终了的项目金额，这也就是企业原先的财务预算。

全面预算是以企业战略规划为依据，集计划、控制、协调、激励、评价等功能与一体的，贯穿于企业供产销各个环节，人财物各个方面的现代化企业管理系统。

全面预算的编制主要是从年度业务预算开始做起，例如核电项目年度研发、设计、制造、建设的进度目标，测算出年度节点的经营损益情况、现金流量情况、资产变动情况，最终得出预算年度的三张主表。

2 全面预算的产生背景

近年来，中央企业大力开展管理创新，普遍建立了预算管理工作体系，预算在企业优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控中的作用日益显现，为中央企业实现稳健、快速发展提供了重要支撑。但随着经济全球化、网络化步伐加快以及中央企业产业结构调整和内部资源整合力度不断加大，部分企业现有的预算管理方式不能适应快速发展的需要，特别是各类专业预算相互分离、互不衔接，未能形成有机整体的局面，严重制约了企业预算管理的工作进程和实施效果，需要加快推行全面预算管理步伐。

长期以来，中央企业在国务院国资委的领导下，财务预算工作已经积累了大量经验，随着中央企业业务发展的进一步需要，迫切要求预算管理工作水平进一步提升，全面预算管理方法的出现主要是基于健全的、科学的财务预算管理基础之上。

3 实施全面预算的必要性

全面预算管理是现代大企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融业务预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统。加快推进全面预算管理工作，对于改善中央企业经营管理具有十分重要的作用：

一是大型企业适应经济全球化进程和网络技术快速发展要求必须采用的先进管理工具。随着经济全球化和网络化进程不断加快，世界已成为一个资源共享、相互关联、多元发展的统一经济体，正在改变企业的经营理念和商业模式，对于大型企业资源配置方式正在产生深远的影响。全面预算是大型企业在全球范围内优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控，引导和约束企业经济行为的有效管理工具和管理机制。

二是系统提升企业市场竞争力的重要途径。全面预算管理水平直接决定大型企业战略和决策的执行力、集团管控力、内部各单元的协同力和各要素的集成力，是现代企业市场竞争力的重要体现。

三是企业应对复杂多变市场形势的重要措施。国际金融危机爆发以来，世界经济复苏进程缓慢曲折，西方主要经济体的经济发展方式可持续性面临挑战，欧洲国家债务主权危机的影响正在蔓延，大宗商品价格在波动中上升，主要货币币值不稳定，世界经济存在二次探底的可能，多数行业将步入微利和高风险时期，市场竞争将日益加剧。面对新的形势，企业唯有加强管理，利用先进的管理机制，提升精细化管理水平，促进充分发掘资源配置潜力，并通过系统化的控制体系，兼顾发展规模、速度与效益、质量与风险的平衡，在激烈的竞争中获得优势。

四是大型企业做强做优的需要。去年是国家“十二五”规划的开局之年，为推动中央企业实现更高水平、更高质量的发展，国资委提出中央企业“十二五”时期改革发展的核心目标是做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业。全面预算管理能够保障企业发展战略实施，并按照做强做优的要求不断矫正战略的科学性，通过关键指标的预算控制，保障发展质量不断提升和发展风险可控。

4 如何从战略层面组织开展全面预算

4.1 按照全面预算的本质内涵开展全面预算工作

全面预算管理是一项全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营全过程的系统工程。全面预算具有显著的系统性和协同性内涵，能否真正做到系统性和协同性，直接决定全面预算的水平和实际效果。满足全面预算系统性和协同性要求，需要企业从战略规划、流程改造、权限责任优化、运行分析监测到考核评价等进行全过程的顶层设计与固化；需要企业各职能部门、各管理层级形成分工明确、责任清晰、相互协同、高效配合的工作机制和责任机制，推动各类专业预算相互衔接、相互促进，形成有机整体；需要企业会计信息核算系统、资金管理系统、人力资源管理系统和ERP等资源配置系统实现互联互通，满足预算执行的在线分析监测、及时反馈与多方信息、多层次信息高度融合与集成的要求。

4.2 坚持战略引领和价值导向

在全面预算管理体系建设中，企业需要紧紧围绕“培育具有国际竞争力的世界一流企业”目标，坚持持续不断地优化全面预算管理体系：一是坚持战略引领。战略规划是企业资源配置的方向和目标，全面预算是战略实施的工具和机制，必须紧紧围绕公司发展战略，通过滚动实施年度预算，使战略落地并不断验证和改进。二是坚持价值导向。企业的竞争力最终要体现在价值创造能力，衡量企业资源配置的效果是在风险可控的前提下价值最大化。三是坚持稳健发展原则。国际金融危机告诫我们，大型企业风险失控会给企业带来毁灭性灾难，事后补救的代价更加沉重，机会更加稀缺。四是积极推动对标管理。对标管理是预算管理的重要组成部分，既是预算制定的标准，也决定预算实施的效果。

4.3 强化集团总部在全面预算管理中的功能作用

全面预算管理是推动中央企业强化总部功能地位、提升集团化运作水平的重要措施，同时，全面预算的本质内涵和管理特征也要求企业必须强化集团总部在战略管理、经营决策、资源配置和风险管控等方面的中心地位。集团总部在全面预算管理过程中要切实发挥好统领和总控作用，有效保障全面预算实施效果。一是突出集团总部预算组织管理机构的引领作用，推行“先总后分、总分结合”的全面预算编制协调机制。二是突出集团总部的引导作用，推行“先下后上、上下结合”的全面预算编制机制。三是突出集团总部的控制作用，完善预算执行跟踪分析和考核评价机制，通过强化预算执行定期分析机制，跟踪分析预算执行情况，及时查找原因，并调整经营策略，实现预算执行刚性与经营管理灵活性有机结合。

5 如何从战术层面组织开展全面预算

5.1 加强组织领导

各中央企业应成立主要负责人亲自参与的预算管理委员会或类似预算管理机构，负责组织全集团预算编制、执行、监督和考核工作，对全面预算管理的组织体系、责任权限、工作流程、工作内容与质量标准等做出明确规定。计划、经营、人力资源、财务等相关职能部门在预算管理机构统一领导下各负其责，有效协同。完善预算联动机制，确保各层级子企业、各业务单元预算目标一致、有序运行。

5.2 合理确定年度生产经营目标

目前，国家宏观经济政策在着力稳物价、调结构、保民生、促和谐等方面已经取得良好成效，为中央企业经营发展和效益提升奠定坚实基础。另一方面当前世界经济不确定性不稳定性上升，下行风险有所加大，国内经济发展中不平衡、不协调、不可持续矛盾仍然突出，中央企业面临的国际国内经济环境仍然十分复杂，影响中央企业经济运行的不利因素仍然较多。各中央企业需根据实际情况科学预测和审慎确定年度生产经营目标。

5.3 加强关键指标预算控制

各中央企业应从如下几方面加强预算控制：一是以现金流量指标为核心加强资金预算管理，统筹规划生产经营与投融资活动的资金供给，科学制定融资策略，合理确定现金收支预算规模，安全高效地做好资金筹划工作，谋求资金的长期动态平衡，增强资金保障能力。二是以资产负债指标为核心加强对企业债务风险的管理，建立健全债务风险管理体系，加强债务风险监测与预警，尤其要加强对高负债或现金流量为负的子企业的风险管控，通过对预算资产负债率、带息负债比率等债务风险类指标设定合理的目标控制线等措施，将控制目标层层分解，确保责任落实到位，严格控制债务规模过快增长，切实防范债务风险引发的财务危机。三是以周转类指标为核心加强对资产质量的预算管理，对于应收账款周转率、存货周转率等指标低于行业平均水平的企业，要深入剖析周转率偏低的主要原因，并通过加强客户信用管理、产品（商品）库存管理等手段，提高企业资产运行质量。四是以成本费用指标为核心加强对企业成本费用预算的管理，细化成本费用预算安排。

5.4 实现预算闭环管理

为确保预算有效执行，一要加强对预算执行情况的分析与监督，定期召开预算执行情况分析会议，对预算执行中的偏差，要认真查明原因，采取有效措施加以改进，并根据形势变化及时调整预算，建立滚动的预算动态调整机制。二要加强对预算执行结果的考核，做好预算重要节点与关键环节的监督与考核，将考核措施贯通到预算执行的每一个具体业务节点，使预算考核真正落到实处。三要探索建立预算执行与企业各层次人员收入挂钩的制度安排，实行预算管理非合理偏差问责制，奖优罚劣，做到全员参与、人人有责。

参考文献：

[1]企业全面预算管理.吴昌秀.机械工业出版社.

[2]企业全面预算管理.张长胜.北京大学出版社.