矿山主专业人才“中国黄金”青年人才培养模式探索与实践

王小龙，朱 祥，段海军

1.中国黄金集团 太白黄金矿业有限责任公司，陕西 太白 721000；

2.中国黄金集团 夹皮沟矿业有限公司，吉林 桦甸 132411

大型矿业公司在新项目投产建设、管理水平提升以及国内外并购重组和深边部找矿中对创新型、应用型和国际化人才的需求极为迫切，但因矿山企业特点以及历史原因导致部分矿山主专业人才缺乏甚至出现断层。如何加速培养一批具有创新能力、工程实践能力和可以独立开展国际项目能力人才，各地矿类院校和矿业企业都在进行了一些有益研究和探索。

一、矿山企业特点及主专业人才现状

1.矿山企业特点

矿山企业在国家整个工业体系和序列中，属于原材料工业、基础性工业和劳动密集型行业，又属于资源型企业，它的工作是和自然相关联并且实践性很强，企业效益和寿命主要取决于该企业所占据的资源的好坏与量的大小；生产工作具有破坏性、不可恢复性和高风险性特点，精细管理难以进行及科技技术含量相对较低。另外，企业多地处山区，社会基础设施也不健全。

2.矿山企业主专业人才现状

矿山企业以上特点加之市场经济的调节、产学研相脱离、国家对地勘行业进行的结构性调整造成矿山企业主专业人才极其缺乏的现状。

以中国黄金集团人才培养基地夹皮沟矿业公司和太白矿业公司为例。太白矿业公司地质和生产部门主专业人员学历多集中在本科和大专层次（见图1）。其中全日制教育毕业7 人，其余技术人员多通过单位委培或参加成人高等教育取得学历资格；拥有高级技术职称8 人（见图2）。中高级职称资格者多是在本单位工作10 年以上的老职工，学历以本科为主，年轻人多集中在初级职称及以下。图中反映出虽然新老技术人员接替布局较为合理，但整体数量偏少，人力资源风险很大。

图1 陕西太白主专业人员学历分布图

图2 陕西太白主专业人员职称分布图

再以夹皮沟公司为例，截止2011 年6 月末夹皮沟在岗员工中高学历人才缺少，多集中在大专学历（见图3、图4）。

图3 夹皮沟公司员工学历分布图

图4 夹皮沟公司员工职称分布图

从中反映出夹皮沟公司员工低学历、低职称人群比重很大，整体文化素质偏低，从而员工技术、技能现状较难以适应公司“现代化、高素质”的定位。且人才发展后劲不足，急需大力培养。

两公司共同特点是主专业技术人才缺乏，且整体学历偏低。但优势是结构布局合理，培养上已形成合理梯队。若多方位人才培养措施能够及时跟进，则可解决当前困局，推进矿山企业人力资源的可持续发展。

二、矿山主专业人才培养现状

1.高等院校矿山主专业人才培养

高等院校利用自身在人才、高技术设备并结合国家项目支持的优势，正在改变传统教学模式，探索人才培养模式改革。主要的方式有：（1）实施本硕贯通培养。如中国地质大学（北京）和西北大学实施六年制本硕连读的研究型人才培养模式。（2）依托国家有关培训教育计划。如吉林大学实施“本科拔尖学生培养试验计划”；南京大学实施“三三制”本科教学改革和“2+2”培养模式。（3）启动培养计划改革，建立试验区。如中国地质大学（武汉）启动了“李四光本科创新人才培养计划”；中南大学开办“创新型高级工程人才试验班”。（4）依托科技项目支持培养实用型人才。如中国矿业大学探索对口单招的人才培养模式和“2+1+X”实习就业捆绑模式；福州大学紫金矿业学院探索的“紫金模式”。

2.矿山企业自身培养

矿山企业偏重实用应用型人才培养。如五矿集团创新培训方式构建起三大培训体系：一是企业内训与外部培训相结合，引进外部培训资源，为不同层级专业序列员工提供针对性强的培训项目，如选派中高层管理人员参加中组部、国资委的各类进修和专题培训班等。二是短期培训与学历学位教育相结合，快速提高受训者管理技能和业务能力，如选派部分中高层管理人员参加长江商学院、中欧商学院、清华大学的EMBA 学习。三是规定培训与自主培训相结合，由员工根据自身工作需要，自行安排时间参加相应培训。中国铝业公司实施“3618”人才工程，即用3 年时间，培养出60 名适应国际化发展要求的经管人才，100 名专业领域的科技专家，8000 名能力强的一线技术工程师和高级技工。紫金矿业实施“精品员工工程”，大胆破格提拔任用高素质、对企业忠诚的员工；对于主专业人才提拔不拘泥于固定模式，以竞争上岗作为干部选用的重要形式，同时还有自荐机制。

三、“中国黄金”矿山主专业青年人才培养模式探索

中国黄金集团公司近年发展迅猛，央企排名36 位，冶金行业第1 位，超过巨无霸企业中铝公司和鞍钢，目前正在冲刺世界一流矿业公司。但快速发展急需大量高素质人才补充队伍，于是集团公司居安思危启动加速青年人才培养的“晨光计划”。该计划按照“集团主导推动、人才基地联合培养、立足所在单位”的原则，采取“纵向逐级挂职锻炼，横向多岗位轮换交流；内部师徒制指导，外部定期考察学习；人才基地联合培养，集团定期集训考评”等方式，分为培养对象选拔、人才基地联合培养、所在单位深度培养、集团选拔使用四个核心阶段；总体培养时间为3～5 年，也可根据人才成长情况适当进行调整，最终形成集团高管队伍后备梯队，目前已经实施两期。

（1）培养对象选拔阶段。各单位根据选拔推荐方案，向集团公司推荐符合条件的优秀青年骨干，然后集团公司组织审核筛选，确定入围人员名单，并对青年骨干联合集训，进行培养前的辅导。

（2）人才基地联合培养阶段。该阶段培养时间9～12 个月，所有学员分赴各人才培养基地，接受人才基地联合培养；人才培养基地成立挂职锻炼管理委员会，企业主要负责人为主任，制订具有本单位特色的培养计划与方案，内容包括总体方案、岗位安排、指导老师、业绩标准等内容，报集团公司人事部备案后组织实施。人才培养基地重点负责帮助青年骨干开阔视野，熟悉大型现代矿山企业生产组织、现场管理等情况，形成现代企业规范运作的初步概念。管委会要定期与挂职人员座谈，请有关领导、指导老师介绍在生产、技术、经营方面的管理经验体会，并给予具体辅导，确保各阶段培养任务顺利完成，并定期对挂职锻炼学员进行考核，将考核结果报集团公司人事部备案，同时协助集团公司人事部开展年度统一鉴定与考核。

（3）所在单位深度培养阶段。该阶段培养时间18～24 个月，由所在单位根据培养对象的专业类别和具体情况制订更加详细挂职锻炼计划与安排，明确挂职岗位的时间期限、职责分工、指导老师、业绩标准等内容，安排到对口的生产单位逐级实职担任副班长、班长、副工段长、工段长、车间副主任（或车间主任助理），承担经济指标并考核；通过实职担任基层管理者，促使培养对象逐步提高生产组织与现场管理的能力。所在单位要分别指定基层管理经验丰富的管理人员和专业技术能力强的技术人员作为培养对象的指导老师，明确指导老师的工作准则及工作要求，并对培养对象定期考评反馈，企业主要负责人或分管领导至少每季度与培养对象进行一次交流和反馈，了解其工作表现，有针对性地提出改进意见。

（4）最后集团选拔使用。培养期满后考察合格且具备培养潜质人员，纳入集团所属企业高管后备范围进行统一管理。

四、问题及总结

存在的主要问题是部分学员对本计划重要性认识不足；其次是超常规培养方式可能会因综合管理功底薄，从而导致处理危机能力欠缺等。但集团公司充分认识到人力资源所具有的能动性和可激励性，及时转变管理理念，充分利用人才基地优势，进行积极有益的探索和实践，终究会解决公司人力资源现存的各种问题。

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