浅析施工企业工程项目的成本控制与管理

张景

摘要：在当前的市场环境和经济条件下，施工企业的竞争日趋激烈，如何让企业争取到阳光下的最大利润产值，贯穿于整个工程施工过程的项目成本控制就成为施工企业经济效益的关键环节，所以加强工程项目的成本管理与控制成为降低工程成本，提高经济效益，推动企业发展的重要手段。下面就施工企业成本控制与管理方面谈点粗浅的认识。

一、施工企业工程项目成本管理与控制现存的问题

1. 没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系和相应的成本管理制度。

2. 工程项目管理人员的成本效益意识薄弱

在工程项目上由于项目经理在施工过程中工作落实不到位，缺乏全员成本管理控制的思想，成本管理控制意识只在项目经理部门少数几个人身上，没有传递给整个工程项目施工管理人员，导致了相当多的人员成本管理控制意识薄弱积极性不高。

3. 对工程项目工期成本管理控制不够重视

工期成本是指为了实现制定的工期目标或者合同规定的工期而采取相应措施所发生的一切成本费用。对工程项目工期成本目标管理控制是施工企业能否实现合同上规定的工期并取得信誉的重要条件。目前成本管理控制人员对工期成本的重视力度还远远不够，工程项目施工普遍存在着拖延工期的现象，致使成本管理控制失调，给成本管理控制工作带来了极大的阻碍。每一个工程项目都有工期的要求，但是工期并不是越短越好，也不是越长越好。虽然项目控制部门对工程工期都有明确的要求，但是很少把工期与成本之间的关系进行深入研究，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地抢工期必然会造成工程成本的大量增加，但是不能按照合同规定的工期竣工，这样不仅会增加额外工程成本，还要向业主赔偿违约金。

4. 仅注重施工成本，忽视对其他成本的分析控制

在工程施工当中，项目部主要人力、物力集中于工程项目本身。由于工程进度是影响整个工程效益的重要因素，因此在施工成本方面，相对重视较多；采购行为远离施工现场，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本、安全成本易于被忽视。

5. 成本责任制度不健全

建筑企业原有成本管理模式中，一个完整工程项目的成本管理全过程处于割裂状态，如成本预测和成本计划职能在经营预算部门；成本控制职能在施工现场项目经理部和供应、劳资、设备等各管理部门；成本核算职能在财务部门。工程项目责任成本和对责任成本指标的反馈、修订、完善、分析、考核等工作尚未落实到具体部门和人员。由于责任未能得到完整明确的划分，所以这样的责任制是无法得到贯彻落实的。

二、施工企业工程项目成本管理与控制的具体措施

1. 加强合同管理

工程项目施工费用在整个工程造价中占有很大比重，因此施工阶段对工程造价的影响很大。实施阶段对工程项目的管理和工程造价的控制重点应放在承包商和合同条款的确定上，工程承包实施竞标。承包商为了中标，在人工费、机械费、材料费等直接费单价上会给出比较优惠的条件，同时为了自己的利益，他们也会在施工方案中使用更科学、更先进的施工技术，以便降低施工成本，使合同价款为合理价款。随着工程造价体制和管理模式改革，大型建设项目在工程竞标中应严格按照“工程清单计价规范”执行，即招标人给出工程量清单，投标人核对清单后视自身的技术、装备、管理水平和劳动生产力以及市场价格进行自主报价。

2. 加强整个施工全过程的成本控制

施工前：施工企业应在保证工程质量和满足业主要求的前提下对图纸进行认真会审，提出合理的修改意见。特别是对于施工难度大，结构复杂的工程项目，要从既方便施工，利于加快工程进度，保证工程质量，又降低资源消耗增加收入等方面进行综合考虑。设计单位和业主同意修改后，要及时按修改后的图纸办理增减结算手续。工程签约后，在施工方案的指导下，项目控制部门同时开展成本预测，根据当地人工、材料、机械的市场价格，测算出工程总成本。并按施工计划进度确定工程每期的成本计划，再按照项目中每个部门、施工队伍、班组和人员的分工进行分解把成本计划落实下去，作为施工过程中成本管理控制的依据制定成本目标。

施工过程中：工程开工后根据提供的施工方案和进度计划，进行统筹安排，改善劳动组织。工程施工需要人员时由项目经理与施工队伍签订承包合同，明确承包范围、金额和双方的权利、义务。在工程项目施工过程中材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%至70%而且有很大的节约潜力。因此材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。材料成本的控制主要从改进材料的采购、运输、保管、收发等方面的工作节约采购费用，合理放置现场材料，严格执行材料进场验收和限额领料制度，合理使用材料，减少各个环节的损耗，综合利用一切资源。对所有非生产性费用的控制，工程项目管理层应建立有效的开支、审批和报销程序。并结合实际情况对办公费、招待费、修理费及油料费进行包干控制。年初要制订非生产性费用开支计划，对各项费用的开支要严格执行事前报告和事后审批制度。

工程竣工收尾：很多工程项目一到竣工收尾阶段就把主要施工力量抽调到其他的工程上去，导致收尾工作拖拖拉拉，战线拉得太长，机械设备也无法及时转移，成本费用照常发生，使在施工阶段取得的经济效益逐步流失。因此一定要精心安排，在保证质量的前提下把竣工收尾时间缩短到最低限度。

3. 加强工程项目工期成本的管理

工程项目工期成本管理体制是对工程工期与成本的关系进行正确的处理，是工程项目成本管理控制工作中的一个重要环节。工期成本的管理控制对项目经理部来说并不是越短越好，虽然说工程工期越短则工期成本就越小，但是当工程工期缩短到一定的限度时，工程工期成本就会急剧上升。所以项目经理要严格控制工程工期降低工期成本，但是工程项目工期的控制并不是简单地缩短或延长工程的施工时间，而是将工程项目成本与工期充分结合起来，通过对工程工期进行研究合理的调整，寻找最佳的工期成本点，最终使工期成本的总和达到最低值。

4. 落实责、权、利相结合的成本管理体制

责、权、利相结合的成本管理体制，应按标准化和规范化的要求来进行建立。项目经理作为工程项目管理控制主体的核心领导，应将成本管理控制责任分解落实到各个部门、施工队伍、班组和人员的工作职责和范围中去，并赋予他们相应的成本管理控制的权力，以便对工程项目成本进行实质性的管理控制。同时项目经理要对各个部门、施工队伍、班组和人员在成本管理控制过程中的业绩进行定期的检查和考评，建立奖惩机制，最终形成一个以项目经理为核心的责、权、利相结合的成本管理体系。

参考文献

[1] 黄永，黄雪山，唐钱龙. 建设工程造价控制与管理〔J〕工程与建设，2010（24）

[2] 符信华. 浅谈如何加强工程项目管理〔J〕 山西建筑，2008（34）

[3] 李永军 企业预算管理制度〔M〕中国财会出版社 2001