浅析烟草商业企业实现人岗匹配的有效路径

齐刚毅 陈星文

［摘要］人岗匹配是衡量企业人力资源管理的一项重要指标。本文以株洲烟草公司为例，在分析产生人岗错位的原因基础上，认为：制定并实施以岗位“胜任能力”模型为基础的人力资源优化配置方案是实现烟草商业企业人岗匹配的有效路径。该结论同时也为提升烟草商业企业人力资源管理水平提供参考。

［关键词］人岗匹配评分模型烟草商业企业

人岗匹配（P-J，Person—Job）是指人和岗位的对应关系。每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求，只有当任职者具备这些要求和素质并达到规定的水平，才能更好的胜任这项工作，获得更好的绩效。人岗匹配是对人力资源进行有效配置和合理使用的前提，其中，岗位职责與员工个体特征相匹配是基础，岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键。实现人岗匹配，通过事得其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥，从而实现组织的高绩效产出。

一、目前烟草商业企业的人岗匹配情况

以株洲市烟草公司为例，近年来，株洲市烟草公司人才队伍建设在湖南省局的正确领导下，认真贯彻落实国家局和省局里关于加强烟草商业企业人才队伍建设的有关精神，取得了一定成就，一定程度上优化了人才队伍，但从总体上看，与推进“卷烟上水平”、建设“四有”商业企业、实现“四个株烟”的要求相比，还存在着很大不足，突出表现在人力资源的配置不合理，人岗“错位”比较严重。以攸县分公司为例，从人岗匹配的专业匹配角度分析，假定客户服务分部的匹配专业为经济管理类，专卖股的匹配专业为法学类及相关专业，办公室人员的匹配专业根据其具体岗位而定，统计结果表明，客户服务分部专业匹配人数为2人，占部门总人数的11.76%；专卖股专业匹配人数为1人，占部门总人数的7.14%，办公室专业匹配人数为2人，占部门总人数的18.18%，配送部为专业匹配人数为0人；整个分公司有23位员工的专业与工作岗位不匹配，占总数的47%。长此以往，人岗不匹配将会削弱企业内部的凝聚力，也浪费了有限的人力资源，严重制约员工潜力的挖掘及企业的长期发展。

二、产生人岗不匹配的原因

产生人岗不匹配的原因主要包括以下几个方面:一是员工总体素质偏低。近年来，烟草商业企业不断加强人才队伍建设，加大人才引进力度，鼓励员工通过自我学习提升能力，但鉴于人才队伍整体素质的提升需要一个过程，目前企业的员工总体素质仍旧偏低。以株洲市烟草公司为例，截至到2012年7月，全日制本科以上毕业的员工为79人，占总人数的21.46%。而原体质内的员工和政策性安置的退伍军人，工作经验丰富，但文化水平偏低，占总人数的78.54%。二是行业内外压力不断增大，对工作岗位的要求逐渐提高。近年来，烟草企业面临的压力不断增大。行业外，国际控烟措施越来越严厉，行业内，企业内部改革的紧迫性不断加强。不断加大的行业内外压力对工作岗位及员工的要求也越来越高，在员工总体素质偏低的情况下，自然会产生人岗错位的情况。三是缺乏一套有效的人岗匹配评价方法。这是最主要也是最根本的原因。无论是从社会招聘的高学历大学生，还是原体制内经验丰富的老员工，都有自己的优点和不足，都有其合适的工作岗位或经过努力学习可以适合的岗位。但目前缺乏一套有效的人岗匹配评价方法，未能明确岗位所需的人才标准，也不能明确3岗位所需学习的内容，导致人岗错位情况持续发生而又不能有效改善的根本原因。

三、实现人岗匹配的解决思路

根据上述原因分析，建立并实施以岗位“胜任能力”模型基础上的可行有效的人力资源优化配置方案是实现烟草商业企业人岗匹配的有效路径。在具体的实践过程中分为四个步骤：第一步是清晰界定和描述岗位职责；第二步是根据岗位细分定义胜任能力标准;第三步是寻找可行有效的评价方法；第四步是通过培训与学习实现再匹配。

第一步，清晰界定和描述岗位职责。对所设岗位进行全面而细致的分析，明确各个岗位的工作任务、工作职责、履职所必须具备的各种素质是“人岗匹配”的起点。清晰界定和描述岗位职责最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。在基于工作分析的基础上，按照岗位工作流程和工作内容进行工作描述，形成企业进行人力资源管理的基础性文件。

第二步，根据岗位细分定义胜任能力标准。所谓“胜任能力”，就是指决定员工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和，它包括了8个维度：知识、技能、沟通协调、学习能力、社会角色、自我认知、品质和动机。假设“胜任能力”为Y, 知识、技能、沟通协调、学习能力、社会角色、自我认知、品质和动机分别用A、B、C、D、E、F 、G和H来表示,各维度对“胜任能力”的影响程度分别用α、β、χ、δ、ε、φ、φ和γ来表示，则“胜任能力”表达式为：

Y=αA+βB+χC+δD+εE+φF+φG+γH

具体到具体岗位时，还涉及到岗位最低要求，比如会计岗位，必须持证上岗，此时“胜任能力”的表达式为:

Y=αA+βB+χC+δD+εE+φF+φG+γH(If, B不包含会计证，则Y=0)

计算时，每个岗位的“胜任能力”对各维度的要求不一样，各维度对具体岗位“胜任能力”的影响程度也不一样，需要进行具体的研究和科学认证，才能给岗位设定一个科学可行的“胜任能力”标准，并进一步细分为不匹配、一般匹配标准、比较匹配标准和非常匹配标准等四个等级。

第三步，寻找可行有效的评价方法。胜任能力标准确定以后，究竟使用哪些办法才能公平有效地选准人？换句话说，也就是如何对竞聘者的“胜任能力”进行科学评价。很多烟草商业企业已经实施过竞聘上岗，核心评价环节就是发表竞岗演讲，主题往往是“如果我担任××岗位工作会如何如何”，但考核结果容易产生两种现象：一类是能说但不会做，上岗来后业绩不行；另一类人是能做但不会说，竞聘过程很难发现其才能。其实，竞岗演讲所呈现的都是假设情景而非真实状况，很难评价竞聘者本身是否具备岗位所要求的能力，竞聘结果当然缺乏说服力。针对这一问题，在前期进行岗位界定和描述、胜任能力模型等工作基础上，区分领导岗位和非领导岗位，运用不同的工具分别进行评价。对于非领导岗位，在竞岗中可以使用履历分析、日常工作考核、面试交谈，对竞聘者的“胜任能力”进行评价，得出竞聘者和岗位匹配的程度。对于领导岗位，可以通过岗位胜任力模型要求的8个能力维度，在竞岗中可以使用履历分析、日常工作考核、纸笔考试、心理测验、面试交谈、无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试等多种工具，对照胜任能力标准，对竞聘者的知识水平、能力结构、工作技能、职业倾向、发展潜能进行逐项测量和评价，并参考心理测评结果、以往业绩表现等，综合测定竞聘者“胜任能力”与岗位胜任能力标准的匹配度，在此基础上预测其未来的业绩表现，从而在短时间内实现对竞聘者较为准确的评价。

第四步，通过培训与学习实现再匹配。在完成对竞聘者“胜任能力”的评价后，通过知人善任实现“人岗匹配”。岗位选人时，通过对竞聘者“胜任能力”的评价结果和岗位“胜任能力”标准进行对比，从中选择最匹配的人选。如果岗位最匹配的人选没有达到非常匹配的标准，上岗后该竞聘者可以根据标准找差距，通过学习或培训，不断提高与岗位的匹配度；如果岗位没有匹配人选，则可以作为制定对外招聘人才计划的依据；如果竞聘者没有匹配的岗位时，可以有条件的暂时聘用竞聘者即竞聘者必须在一定时间内通过学习或培训达到岗位一般匹配的胜任能力，给不匹配的竞聘者学习压力，督促其不断提升自己的胜任能力。按照“胜任能力”为基础评价方法进行匹配后，对人岗错位的员工进行培训和为员工自我学习提供学习目标，实现。

四、总结

“没有平庸的人，只有平庸的管理”。每个人都有自己的特点和特长，知人善任，把合适的人放在合适的位置，实现人岗匹配，才能充分发挥员工的工作潜能，在实现企业战略目标的同时，成就员工的自身价值。

参考文献：

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［2］ 金杨华,王重鸣;人与组织匹配研究进展及其意义［J］;人类工效学;2001(02)

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