强化成本管理是企业稳定可持续发展的根本途径

文/李文钏

强化成本管理是企业稳定可持续发展的根本途径

文/李文钏

只有从严监管，狠抓落实，坚持人本管理，变压力为动力，成本管理才能出成果、见成效，才能不断增强企业市场竞争力和发展后劲，促进企业持续稳定健康发展

成本管理历来都是企业的核心工作和关键环节，成本管理与控制的效果，直接决定企业经济效益的好坏和经营工作的成败，抓好成本管理与控制工作是提高企业经济效益、增强企业竞争力、促进企业稳定、健康、持续发展的根本保证。

南方煤矿尤其是福建省属国有煤矿，由于所开采的都是赋存极不稳定、地质构造复杂多变的超薄煤层，先进的开采设备与技术难以发挥所长，客观上导致了企业人均工效低、生产成本偏高。同时，由于材料、设备价格的上涨及安全投入的加大，原煤生产成本不断上升，这在很大程度上制约了企业经济效益的提升，降低和削弱了企业的市场竞争能力。因此，强化成本管理、抓好费用控制对于福建省属国有煤炭企业的发展，有着极其重要和深远的意义。近年来，福建煤电股份有限公司在成本管理方面采取有力措施，创新管理方式方法，实行“成本倒算法”，对成本管理实行全面预算控制，突出抓好指标成本分解、过程管控和节奖超罚的考核机制，达到了完全成本控制的良好效果，取得了显著的经济效益。

一、细化成本指标，落实成本管理责任

福建煤电坚持“成本倒算，效益倒逼”的原则，细化分解全年预算指标，根据各矿井、各单位生产任务、生产条件等实际情况，把成本指标分解到生产直接成本、电力成本、材料成本、管理费用等各个成本细项，最后落实到各职能部门、基层单位，形成压力逐级、逐层传递，把目标成本控制指标与单位领导班子成员及其各级管理人员绩效工资挂钩，并实行月度成本抵押金制度，按月度、季度、年度，进行滚动式考核。各基层单位把成本指标进一步细化分解到队、班组和个人，建立了“千斤重担大家挑，人人肩上有指标，项项指标有考核，考核结果必兑现”的保证体系。

在细化分解全年预算指标时，福建煤电坚持“合理、必须、适度从紧”的原则，充分考虑各单位的实际情况，尽可能使下达的成本指标符合矿井的实际情况，实行“一矿一策”，不搞平均主义，以便调动各单位完成成本指标的积极性。一是考虑矿井的自然因素，包括矿井煤层赋存条件、矿井的井型规模以及矿井涌水量等等，如矿井涌水量越大，排水费用就越高等。二是考虑技术因素，包括矿井合理集中生产水平以及矿井巷道布置方式和支护方式。如矿井生产集中化水平高，工作面个数少，万吨掘进率就低，这有利于降低生产成本。三是考虑管理因素，包括固定人工成本、矿区范围的大小、历史遗留问题、承担的社会责任等。如矿区点多面广战线长的，必然用人就多，反之就少；又如老矿井的退休工人多，退休人员由企业承担的费用支出多，而新矿井由于退休工人少，这方面的费用支出也就少等实际情况。

二、坚持管理创新，落实成本管理制度

实施劳动竞赛，提高成本意识。福建煤电坚持“勤俭办企业”的原则，大力开展艰苦创业、节能降耗的宣传教育工作，积极引导职工群众勤俭节约，从大处着眼，小处着手，严格把关，节省每一分费用，节约每一项开支。2011年，福建煤电在开展“实施精细管理，提升企业素质”为主题的劳动竞赛活动中，把增收节支、降本增效作为其中一项重要的竞赛工作，提出并实现了“33510”的竞赛目标，即成本、费用（不含维简费、安全费）比年度预算降低3％，管理费用比年度预算降低3％，职工年人均收入比上年提高5％，经营效益比年度预算增长10％。通过竞赛活动的开展，激发了职工的劳动热情、节能降耗意识和成本费用控制意识，有效地促进了成本预算目标的更好完成。

注重科技创新，推进节能降耗。福建煤电规定：在各个煤矿保证安全生产的原则下，必须不断地改进和更新生产工艺技术，加大科技的投入。2011年，投资更换淘汰馈电开关、QC型磁力启动器、变压器、电瓶车智能司控器等设备，购置变频空压机和空气源热水机组。通过大力推广以钢代木支护、采面单体液压支柱支护、正规采煤工作面和锚杆、锚网、锚喷等先进工艺技术，抓好单体面建设和矿工钢支护管理，有效降低了矿井原煤坑木消耗。同时在确保安全的情况下，抓好材料管理，严格控制大型材料的投入，做好清仓利库、修旧利废和回收复用工作，严格实行材料集中统一招投标采购，有效降低了采购成本。

优化生产管理，增强降本功能。强化生产技术现场管理，优化生产布局和生产环节，杜绝报废巷道，减少无效进尺，降低万吨掘进率，抓好工程质量管理，杜绝返工、窝工现象。为了控制采掘直接成本，福建煤电重点抓好采区、区段和工作面的设计和布置，组织开展安全生产技术论证，不断优化设计方案。各生产矿井把采、掘直接成本责任分解落实到分管技术员头上，并将成本控制情况直接与其月绩效收入挂钩考核，使之自觉加强现场管理和分析，防止产生无效进尺，严格控制点工、补贴、虚进尺，有效解决了个别工程技术人员管理不到位和随意安排点工补贴等问题，降低了采煤、掘进现场的直接成本，同时促进了收入公平分配。

抓好资金控制，降低财务费用。加强资金管理，提高资金的运营效益、缩短资金周转速度是降低财务费用的有效措施。近年来，福建煤电坚持“早预见、早谋划、早布置、早落实、早行动”的管理原则，充分分析企业资金需求总量，加强资金的集中调控和合理对外融资力度。在对内资金管理方面，加强对所属单位的资金管控力度，进一步规范各单位的资金支出，限制材料的自购金额；实行资金支出的全额预算，在满足生产急需资金的前提下，严格控制非生产性资金支出；按照“量入为出、先急后缓”的原则，合理安排基建、技改、维简、安全和地面工程项目的投入；严格资金考核，按月兑现资金占用成本，提高资金利用率，有力地降低了财务费用的支出。

强化限额管理，控制“五项”费用。严格控制差旅费、办公费、电话费、公务用车交通费、业务招待费等其他支出项目的发生；加强办公用品的采购管理，对办公用品实行统一采购、统一发放，限额使用，防止浪费。福建煤电本着“合理、必须、节俭”的原则，对机关部门“五项费用”实行限额使用，对其中的办公费、招待费和交通费实行票证化管理、智能化刷卡。五项费用的控制指标，直接与各部门主要负责人收入挂钩，节奖超扣，年底统一兑现奖惩。除差旅费用外，其他费用可合并统计包干，有节余的部门按照节余额的80％奖励该部门领导，超过的部门按超过部分的10％，由人力资源部从该部门领导第四季度的绩效年薪中直接扣罚。通过严格的考核管理，企业“五项费用”连年控制在预算指标内。

抓好“三定三控”，降低人力成本。为遏制人工成本上升势头，近年来，福建煤电持续抓好“定编、定岗、定员，控制总用人数、控制机关后勤人数、控制二级单位中层职数”为主要内容的“三定三控”管理工作，公司总用人和三线后勤辅助用人持续减少和下降，在岗总用人数、三线后勤辅助用人数也持续下降；规范了基层单位二级中层任免程序，并对基层单位二级中层重新进行定编聘任，股级人员职数大幅减少，有力减少了人力成本的支出。

加强财务分析，及时总结提高。针对福建省属国有煤矿管理难度较大，井下条件复杂多变的现状。福建煤电非常注意加强事前、事中、事后的成本分析、监控和总结，建立与成本同步运行的成本监控和信息反馈系统，实施对生产经营过程各环节的日常成本控制，及时发现、分析和解决问题；随时分析成本异常的原因，采取有针对性的措施加以解决，保证成本目标的实现。公司坚持每季度召开一次成本分析会，让成本上升较多或管理控制不力的单位主要领导上台“亮相”，当众分析成本上升的成因；下属矿井则坚持每月召开一次成本分析会，通过两级分析会的形式，及时总结交流管理经验，分析总结成本管理方面存在的问题，提出进一步加强成本管理的措施和办法，及时堵塞管理漏洞。

当然，降低成本并不意味着不投入，必要的科学、合理的投入也是降低成本的手段之一。近年来公司不断加强设备完好率、矿井采掘接替和“三量”的考核。安排专项资金，按照要求加大安全、环保和基础建设的投入，保证安全专项费用全额投入，在全省率先开展了煤矿“六大安全避险系统”建设，有力地增强了矿井防灾抗灾能力。

三、坚持“人本管理”，落实兑现考核奖惩

近年来，福建煤电建立了严格的成本考核管理制度，实行对矿井领导班子的成本指标完成情况直接与绩效挂钩考核，将矿井领导季度绩效和激励薪酬与成本指标完成情况挂钩考核，与此同时，福建煤电还对所属中层领导实行成本抵押金考核制度，即按月抵押、按月考核、次月兑现。通过强化成本考核，有力调动了各基层单位抓好成本管理的积极性和主动性，成本控制取得了显著成效，企业赢利能力和市场竞争能力得到逐年增强。

实践证明，成本管理效果的好坏，关键在于责任落实，在于制度考核。考核监管不到位，经营责任得不到落实，各项管理制度和针对性措施，都将形同虚设，流于形式。只有从严监管，狠抓落实，坚持人本管理，变压力为动力，成本管理才能出成果、见成效，才能不断增强企业市场竞争力和发展后劲，促进企业持续稳定健康发展。

（责任编辑：古伟锋）

作者单位：（福建煤电股份有限公司）