构建立体化人才管理体系推进转型跨越发展

文/薛利民 郭成刚

构建立体化人才管理体系推进转型跨越发展

文/薛利民 郭成刚

作为一个以煤为主，煤、电、油、化、硅综合发展的跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团，山西潞安集团公司在战略发展中，牢固树立“人才队伍的长度、宽度、高度，就是战略发展的长度、宽度、高度”的理念，创新选人、育人、用人、留人机制，优化人才队伍结构，提升了人才队伍的整体素质，促进了人才队伍建设与企业发展的无缝对接，为建设既强又大国际化新潞安提供了有力的人才保障。

立体化人才管理体系构建的背景

近年来，潞安集团坚持以煤为基础，延伸煤电化、煤焦化、煤油化三条主产业链，构建煤电、煤基合成油、高纯硅业·太阳能一体化、烯烃类现代煤化工四大循环经济园区，发展煤、电、油、化、硅五大产业。原有的人才体系、人才结构、人才素质已经不能适应企业转型跨越发展的需求。煤炭基础产业专业技术人才特别是采矿、机电、通风安全、地质测量、热动等成熟生产技术骨干短缺；新兴产业特别是煤化工、硅、电力产业等项目新型化、大型化特征明显，迫切需要大量专业技术及高技能人才；核心技术人才引进难度大、留住人才难；高技能人才匮乏，难以适应新兴产业高速发展需求。

立体化人才管理体系构建的主要做法

围绕“面向世界一流煤炭企业、面向煤炭行业的未来，建设既强又大国际化新潞安”的战略目标，潞安集团从战略高度认识到人才的重要性，构建立体化人才管理体系，把人才队伍放在世界级企业的平台上进行对标管理，努力实现人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新、人才发展优先发展，为人才茁壮成长搭建新平台，推进人才链同产业链、项目链、资金链的有效对接。

1.系统培养为基础，整合、盘活各种资源，增加人才总量、提升人才素质

潞安集团坚持以转型跨越发展需求为导向，以提高创新能力为核心，不断整合内外各种培养、培训资源，完善在职在岗人员培训制度，分类制定培训办法，构建网络化、开放式、自主型、人才结构与产业结构调整相适应的人才培养开发体系。

一是与高校联合，创新二学位转专业培养计划，培养宽口径、复合型人才。坚持“企业办学与高校委培相结合、转化培养和提升培养相结合、专业培训和学历教育相结合”的“三结合”，委托中国矿业大学、华北科技学院等相关高校代培，组织对统招非主体专业本科毕业、尚未就业的职工子女进行二学位转专业培养，通过二年学制的相关专业学习，把原来为理工农医类非煤炭、煤化工主体专业的本科毕业生，培养成为集团公司需要且比较紧缺的专业人才。

二是深入推进大学生岗位成才目标化培养计划，建立人才快速成长的“绿色通道”。以建立大学生员工就业初期（3年）为一个时段，制定实施大学生岗位成才目标化培养计划，全面构建起大学生员工成长的“绿色通道”。大学生入职经过培训和轮岗锻炼之后，由各单位安排双选会，通过自愿、双选的原则来选定自己的工作导师和技术导师，指导大学生员工掌握本岗位技能，了解工作岗位的要领和技巧，提高大学生员工的科研能力，全面担负起大学生员工传、帮、带的重任，帮助大学生员工解决工作、学习和科研过程中遇到的难题，并使其逐渐适应生产、生活环境。同时，针对新入职的大学生、硕士、博士研究生配套出台了相关的奖励及考核办法。

三是实施优秀班组长素质提升计划，从一线选拔培养“精兵强将”。潞安集团设定了一条优秀班组长“实践—理论—实践”的成才发展的通道，委托潞安职业技术学院通过成教招生考试、择优录取，专门开设了“优秀班组长专业技术素质提高班”，设置了采煤、机电、通风等专业方向，建立了优秀班组长培养机制。对成绩合格、取得大专毕业证的第一期“优秀班组长素质提高班”学员，纳入人事管理序列为其今后职务、职称晋升开通渠道。

四是加强学习型组织建设，全面深化员工继续教育培训。近5年来，潞安集团把培训作为职工最大的福利，不断强化学习型组织建设。坚持把提供学习深造机会当作对优秀干部人才的最大奖励，坚持每年聘请国内顶尖专家、学者对全体中层干部进行集中封闭式培训；每年选派优秀中青年干部出国培训或到清华大学、上海交大等著名高校学习新管理；开办清华“潞安班”，实现“把清华大学课程搬到潞安”。

2.公开引进为关键，以转型跨越发展需求为导向，大力引进高端人才、紧缺人才

一是坚持“先聘帅、再拜将、后点兵”，构建新兴产业人才队伍。2008年以来，先后引进煤基合成油、硅产业链、金融、贸易等骨干人才200余名，这些“空降兵”加盟潞安后，很快独当一面，在发展新兴产业中发挥了重要作用。

二是坚持“五湖四海”引进煤炭成熟人才。通过举办煤炭成熟人才招聘会的方式，广开渠道，面向全国引进煤炭成熟技术人才。本着“高看一眼、厚爱三分”的指导思想，实行了“职级平移，待遇从优，因材施用，家属随调”等招聘政策。有效缓解了煤炭资源整合带来的关键人才短缺局面，填补了矿井整合后带来的瓦斯突出、煤层自燃发火、急倾斜煤层等新课题上的人才空白。

三是坚持“双向选择”，优化人才配置。在企业内部，建立“双选”机制（即应聘人才和用人单位之间进行双向选择），来优化人才资源配置，实现人才的优化合理配置，达到用人单位和毕业生都满意的双赢效果，有效地减少了人才的“得而复失”。与此同时，这一机制还促使一些招聘效果差、人才竞争力差的单位在自主范围内改进人才政策并全面改善人才环境，从而促进形成了潞安内部各单位之间人才竞争的良好秩序，促进形成了整个潞安重视人才、关爱人才、留住人才、用好人才的良好氛围。

四是坚持“订单式”引进，补充紧缺人才。通过加强潞安战略与潞安品牌的宣传，以潞安战略的宏伟蓝图感召人，以潞安战略的现实硕果吸引人，面向全国，广纳贤才。

五是坚持“不求所有，但求所用”，建立高层次的专家团队。近年来，潞安集团先后聘请100多名国内外知名的煤炭、煤化工、煤基合成油、多晶硅及金融贸易等方面专家，组建了潞安专家决策体系；成立了潞安研究院以及相关的专业研究机构，建成了博士后工作站。以此为载体，采取技术合作开发、产业技术联盟、课题招标、项目协作等形式，吸引了一大批高精尖人才加盟，在企业快速做大做强的同时，吸收、培养和造就一支能够适应转型发展要求的高层次人才和创新团队。

3.管理使用为根本，不拘一格，科学用才，使人才各得其所、各展所长、价值增值

科学发展以人为本，人才发展以用为本。人才价值是在使用中体现出来的，潞安集团坚持把用好人才、发挥人才作用作为人才工作的根本任务，建立健全以岗位职责为基础，以品德、能力、业绩为导向的人才管理使用机制。

一是鼓励大学生下基层锻炼。从2008年开始，对新进的大学生采取“自愿、双选”的原则，鼓励他们到基层单位去实习锻炼，周期为半年到一年。为避免锻炼形式化，集团制定了对下基层锻炼大学生的绩效考核方案，每三个月对毕业生实习锻炼情况进行一次考核和评比，对表现优秀的毕业生给予特别奖励；实习锻炼结束后进行一次综合考核，考核结果存入毕业生个人档案，并作为今后评选先进、提拔任用等的重要参考依据。

二是推行“赛场选马”。在优秀人才的内部选拔配置使用上，潞安集团建立了“赛马”竞聘机制。对适合公开竞聘的岗位，尽可能推行公开竞聘，坚持把最优秀的人才放在最适合的岗位上。促进了人才的合理流动和优化配置，进一步匡正了用人风气，形成了充满活力的选人用人机制。

三是实行专业技术人才人力资本价值评估。潞安集团进行专业技术人员星级管理制改革，建立行政管理和专业技术双通道立交化的人才发展与使用机制。对专业重要程度和岗位重要程度进行科学的测评，根据测评结果设置专业技术人员星级制岗位。星级专业技术职务共分7个星级，待遇与集团现行行政职务对应。

同时潞安集团将专业技术人员星级管理制同首席专家、首席工程师、首席技师培养选拔相结合，集团成立考核委员会和各专业评审组。人事、劳资部门负责对首席专家、首席工程师、首席技师的组织考核。首席专家、首席工程师、首席技师的选拔要从能独立解决生产工作中技术难题的中青年科技人才中选拔，还要坚持严格遴选、宁缺勿滥的原则。

四是建立并完善了人才管理信息系统。潞安集团实施人才日常动态管理，建立了两个月一次的人才信息报表制度，为管好人才、用好人才提供了大量的基础信息和依据，实现了人力资源管理信息化、网络化。进一步优化了人才档案管理工作，构建了公平透明、快速反应、高效运转的人才管理信息体系，为集团战略决策提供了全面、及时的人才信息支持。

五是制定了科学的人才衔接规划。为实现人才链与转型跨越发展的有效对接，潞安集团以“十二五”发展规划为指导，突出“大集团、国际化”发展要求，结合企业人才发展实际，制定了科学的人才衔接规划。坚持内培外引相结合，以改革创新为动力，破除人才成长发展的体制机制障碍，使人才队伍均衡发展，保持合理年龄、能力和岗位梯次结构，始终保持各级各类人才衔接紧凑、健康发展，最大限度地激发人才创新活力、创业激情和创造智慧，为“中国潞安”建设提供强有力的人才支撑。

立体化人才管理体系构建取得的效果

一是构建了数量充足、结构合理、素质一流、配置优化的人才管理体系。立体化的人才管理体系为企业战略发展提供了有力保障。二是促进了企业快速成长、做大做强。创造了潞安历史上又一个“黄金发展期”。三是企业核心竞争优势明显提升。在立体化人才管理体系的驱动效应下，潞安核心竞争优势明显提升，实现了优势发展、特色经营，企业核心竞争能力、价值创造能力、抵御市场风险能力明显增强。四是人才成长、发展环境进一步优化，实现人才与企业共同成长，递延接续秩序良好，越来越多的优秀人才脱颖而出，实现了人才发展与企业发展相融相合、互相促进，使潞安集团的转型跨越发展呈现出旺盛的生命力和影响力。

（责任编辑：古伟锋）

作者单位：（山西潞安集团公司）