MT的面试战场

尹颖尧

企业的黄埔军校

近千名应届大学生PK竞聘。但企业仍招不满。这就是管理培训生。管理培训生为何能吸引如此多的大学生？为何让企业如此焦虑不安？我们亲历招聘现场、邀请面试官现身说法、采访负责管理培训生招聘的第三方企业、与企业HR和从千万人中获胜的管理培训生交流、暗访管理培训生的导师……从而，还原管理培训生招聘背后一幅真实的画面——企业的管培生项目就是培养若干年后中高管理层的摇篮，企业的黄埔军校。

14点40分，离下午第三场群面还有30分钟，记者来到面试现场，坐在面试室外的沙发上，等待第二场群面的结束。当天下午，记者将旁听接下来的两场管理培训生面试。

落座后不久，一位西裝革履的男生迎上来，问：“你也是来参加面试的？”记者笑答：“不是，是《大学生》记者，来旁听面试的。”

这位男生是河北某大学化学专业的研究生三年级学生，刚从石家庄赶到北京来，参加下午的第三场面试。为了今天的面试，他特意花了400元买了一身西服。据他介绍，每年的10月，他所在专业的研究生开始投简历，参加面试。他也投了几份，“要是这家企业招我，其他的就不考虑了。”他说。

“为什么？”

“管理培训生发展前景很好。”他说。

管理培训生是企业为培养未来中高层管理精英设立的一个快速人才通道，招聘对象是应届毕业生。通常，管理培训生项目为期两三年，他们在企业内部进行三四个岗位的轮岗。轮岗结束，企业对他们进行重新评估，决定他们的未来。

全军覆没

20分钟后，第二场群面的同学纷纷走出面试室。记者走进面试室，只见四名面试官围着一张圆桌讨论着，桌子上散着十来份档案。仔细听了一会儿，得知他们正在给第二场群面的应聘者打分，做出“Yes”（通过）、“NO”（不通过）和“Pending”（待定，给一次机会）的决定。

不到10分钟，面试官们的讨论结束了，他们赶紧整理桌面，站在门口，迎接第三场应聘者的到来。

面试官说了声“可以进来了”，十名着正裝的应聘者便走进面试室，记者一眼就看到了那位来自河北的男生。此刻他的左胸口贴了一个8号的标签和名字。一位面试官提醒应聘者把包统一放在门口的桌子上，并把手机关闭或调到震动。之后，再请应聘者按号码顺时针坐下来。

桌子上，有两份指导语、50张A4纸、几根胶水棒、两把尺、几把剪刀和几支笔，十名应聘者要在30分钟内，共同设计、制作出一款新饮料瓶子的模型。其实，面试官在给第二场应聘者打分时，这十名应聘者在另一间房间准备时，就被告知了群面题目。

“这次面试40分钟，前30分钟由大家讨论。后10分钟，我们会提问。各位，对程序还有问题吗？”面试官问。

“桌上的纸都要用完吗？”一位应聘者问。

“请注意，我问的是对程序是否存在疑问。”面试官回答。

群面的讨论尚未开始，面试已融入应聘者进入房间后的每一个细节中，关闭手机、放包、选择座位、对面试问题的理解……四名面试官每人手中拿着一个面试评分板，随时盯着自己要评估的应聘者。群面之前，四名面试官已分好工，每人负责二三位应聘者。在群面结束的评估中，他们首先会对自己负责的应聘者打分，当然，也会对其他应聘者的去留有发言权。

一位面试官按下手中的计时器，讨论开始。

8号首先发言，试图给产品进行定位，“这款瓶子是用于裝饮料的，受众是蓝领工人。”继而，8号对瓶子的材质提出了看法，认为瓶子的上半部分（瓶颈）要短一点，“便于消费者一口气喝掉，上半部分太长了，会呛人。”

时间一分钟一分钟过去，近七八分钟时，8号仍在表达对瓶子设计的观点，比如，瓶身要大些，便于握在手中。其他面试者时不时说上一两句，基本上都是赞同8号的看法，或在8号的构思上，提出对瓶盖进行改裝。

“大家注意了，我总结一下大家的建议。瓶颈要短；瓶身大一点；瓶盖是带拉环的。我们要不要先分组，分一下工，一组做瓶身，一组做瓶颈，一组做瓶盖。不然，时间来不及了。”4号说。

在场的应聘者对4号的提议表示赞同。接着，8号开始表达自己对每个部分的具体尺寸的看法，“瓶身的直径最好是七八厘米……”

讨论已近18分钟，应聘者们还在讨论瓶子的各种细节，“要不这样，2号、3号和我做瓶身，5号、6号和7号做瓶颈，其他的人做瓶盖，并负责瓶子的外部设计，怎么样？我们只有10分钟了。”4号再一次打断大家的讨论。

接下来，三个小组忙活起来，在10分钟内，用A4纸做了一个瓶子。除了瓶身大、瓶颈短，瓶子的另一个特点是拉环式的瓶盖与瓶颈相连，“既便于开启，又不会掉在地上，具有环保效果。”7号提议。

30分钟结束，面试官请应聘者按顺序沿着墙壁依次站开，四名面试官站在他们的对面，准备提问。

第一个问题是：分别给这个瓶子打分，10分最高，并说明被扣分的原因。

十名选手大多给出8分、9分，扣分的原因大多是配合不佳、眼前的瓶子与设想时的有差距……

值得注意的是，面试官们并没有向讨论中“抢眼”的8号提太多的问题，在提问快要结束时，一位面试官向4号发问：“你认为讨论中有哪一个方面最值得改进？”

“我觉得我们的配合有些问题，没有一个人能把大家组织起来。”4号回答。

“你是现在注意到这一点，还是在讨论时就注意到。”面试官追问。

“我在讨论中就注意到了。”

“那你采取了哪些行为?”面试官穷追不舍。

“我提议大家先分成小组。”4号回答。

“要是再给你一次机会，你自认为有能力成为组织者吗？”面试官再问。

4号没有给出一个满意的答案。

这一组的群面结束。

四名面试官把应聘者的档案摆在桌子上，再次围坐在圆桌四周。他们首先讨论的是8号，并一致认为8号不合适，“8号做事还可以，可以当技术人员。但是，没有领导力。” 言外之意，8号不适合做管理培训生。回顾刚才的讨论，虽然8号在面试前做了大量功课，了解企业的定位，并从市场角度给新瓶子做了定位，对材质进行了分析，但是，他只是在表达看法，在一些小细节上过于纠缠，没能把其他应聘者组织起来。

讨论4号时，向4号提问的面试官发言：“他两次在讨论时提出自己的看法，但是，他不具备领导力，我给他No。”

4号在讨论时确实提出了自己的看法，也注意到组织方面出现了问题，但是，他并没有有效采取措施，“夺”取“领导权”。在最后与面试官的一问一答阶段，其实面试官是在给他最后一次机会，他也错失了。

评估结束，这一组全军履没。接下来，记者旁听的第四组也全军覆没。

面试流程图

这第三场的确有点惨。但是，这也体现出管理培训生的招聘特点——惨酷、宁缺无滥。

这一组虽全军履没，他们也是从前两轮面试中胜出的。

一般招聘30名管理培训生，有几千人参加网络简历申请。在经过企业文化匹配和逻辑思维网上测试、英语测试和人力资源甄选后，只有三四百人进入群面。

群面的考察点包括领导力、团队合作、说服技巧和动手能力。

从群面中胜出，也不意味着能拿到offer，只能说离offer更近了，离更残酷的竞争更近了。

接下来是一对一面试，简称个面。在个面中，考察点是reason behind（背后的理由），通过率最多为一半。个面的出题原则是confidence based interview（基于信心的面试），面试官不会给应聘者出假设类问题，全是实例。因为，面试官，尤其具有心理学背景的，不相信“如果明天下雨了，怎么办？”的假设，他们要从“以前下雨你会做什么？是带雨伞？还是不带？跟人抢雨伞？还是共把雨伞？还是干脆淋雨？”等具体问题中，判断应聘者的行为和价值观。

通过了个面，就进入了模拟商业场景，从中考察应聘者的商务能力、逻辑思维、数据分析和领导力。比如，为了检测应聘者的处理复杂信息能力，十分钟内，应聘者要读大量的英文材料，从复杂的信息中找到关键问题。有的同学英语水平高，看着眼前的材料却“晕乎乎”。“没有本事就会晕倒”，是此轮面试的一个场景。做生意很复杂，没有处理复杂信息的能力，很难做企业领袖。

能够继续往下走的应聘者，将进入最后一轮面试——终面，这也是最难的一轮面试，综合能力将得到全面展示。管理培训生项目深受企业的重视，有时会邀请全球各区域CEO、总监，空降面试现场。这些大人物往往是外国人，应聘者的第一关就是英语。与老外们讲英语，可不比中国人之间用英语交流，他们更直接，问题非常难：“意大利总理下台了，你有什么建议给意大利总统？”“给你一百万美金，你怎么投资？你怎么赚钱？”这一轮是五个应聘者一组，面试官也五六个，大家七嘴八舌，问题嗖、嗖像飞镖一样向你射来，稍有点闪失，对不起，你game over了。更绝的是，大人物们有时还让应聘者互相PK，比如，“如果你是领导，你会炒掉谁？为什么？”这一轮还将淘汰百分之七八十。

顺利通过终面的应聘者真的是千里挑一。