从管理的角度审视企业文化

苏有军

作为一种微观文化现象，企业文化是客观存在的，是不以人们的意志为转移的，自从企业诞生的那一天起，就在企业生产经营活动中开始孕育并逐渐形成自己的文化。任何企业都有自己区别于其它企业的独特文化。而作为一种管理思想和方法，企业文化理论的建构则是在20世纪80年代初期，这个过程始于二战之后，随着科技迅猛发展，智能代替体能和机械能成为生产力高速发展的首要因素，人的作用和贡献日益凸显，人本化和人性化管理成为世界各国企业管理的潮流，对企业文化的研究探索和实践活动明显活跃起来。

一、企业文化与管理的关系及其意义

企业文化与管理有着怎样的关系呢？有管理学者比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分占1/3，相当于管理组织、制度、技术、手段、方法等有形管理；隐在水中的部分占2/3，相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。无形管理不仅是有形管理的“根基”，而且在整个管理活动中占有更大的比重。这里的无形管理，概括地讲，就是信仰和精神，也就是企业文化。由此看来，企业文化对管理的重要性就不言而喻了。凡是成功的企业，都有优秀的文化。海尔从1984年亏损147万元的冰箱厂成长为今天的跨国企业集团和世界家电名牌，其背后正是海尔文化的强大支撑。相反的情况是，凡是失败的企业，都存在着不良的文化。有的企业因产品或服务品质低劣，或者因售后无质量或服务保障，最终被消费者无情抛弃。有的企业因权益纠纷、环保问题、客服矛盾、相关公共关系困扰等原因，陷于泥潭而不能自拔。有的企業偶尔出现一个（项）品牌产品或服务，短暂红火几年时间，之后便复归平庸甚至销声匿迹。有的企业领导要求、制度规定与员工行为、作风习惯大相径庭，可谓：你说你的，我做我的，上有政策，下有对策。有的企业表面繁荣，实则危机重重，眼下气派，未来却无发展后劲。有的企业始终在生死线上苦苦挣扎，员工看不到一丝希望，最大的愿望是调离那里另谋发展。

二、建设企业文化需要把握的几个要点

1.充分发挥“一把手”的独特作用。建设企业文化是一项复杂的系统工程，是一项艰苦细致的任务，需要下大决心，打持久战，付出长期的努力，投入大量的资源。那种认为通过委托市场上的专业企业文化咨询服务机构辅导实施，靠一阵风似的运动式战役行动是建不成企业文化的。建设企业文化，其实就是影响员工的思想进而改变其行为的过程，说到底，就是改造人的事业。而人是有理性的高级动物，存在“知”之障和“性”之障（所谓“知”之障，是指人凭借已经建立的信念、具备的知识、形成的习俗，习惯性地排斥和拒绝新的信念、知识和规范。所谓“性”之障，一是指人本能地排斥和拒绝他人指使、管教自己的逆反心理；二是指人的惰性和不耐烦，只要可能，人不情愿多劳动或者从事复杂劳动，对待收功见效缓慢的事情，人常常会失去信心和耐心），被动接受改造是一件十分痛苦和困难的事情。加之需要不同程度地触动和改变各种盘根错节的复杂关系，打破旧格局，建立新模式，建设企业文化的难度和困境可想而知。因此，建设企业文化必须获得全体员工的充分理解、真诚认同和积极参与，尤其需要“一把手”的全力推动。“一把手”作为企业最高层次的管理者，具备强势的影响力，既能够运用职权以外部压力的形式强迫被管理者服从，又能够利用自身的品德、能力、知识、情感等内在魅力吸引被管理者主动追随。1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然制冷功能正常，但外观有划痕。当时，许多海尔的员工要求把不合格的冰箱便宜卖给他们，但时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点。员工们眼看着自己的劳动成果因为一点点疏忽而被白白砸毁，这激起了他们认真工作的决心。这次事件成了海尔历史上强化质量观念的警钟，唤醒了员工的质量意识和市场意识，是海尔文化建设的契机和起点，但要发现和把握这个契机，需要非凡的胆识和气魄，除非“一把手”，别人断无可能。建设企业文化要经历缓慢积累的过程，在这个过程中，企业将遇到各种可以预料和难以预料的困难和阻力，“一把手”责无旁贷，一定要高瞻远瞩、全力以赴，以企业文化的积极倡导者、精心培育者、方案设计者、身体力行者、转换和更新的推动者等多重身份亲力亲为，强力推进。

2.确立消费者、企业和员工互利共赢的普适价值。价值体系是企业文化的内核与基础，对整个企业文化有定性和定向的作用，必须科学合理，精准到位，既要有个性，也要有共性。个性可以千差万别，但共性却是普适和一致的。在市场经济体制环境下，人们的思想观念多元化，利益诉求多元化，强调自我、注重利益成为十分鲜明的特征，确立消费者、企业和员工互利共赢的普适企业精神，具有十分重要的意义。开办企业的目的是通过职工劳动创造向消费者提供产品或服务，实现企业的社会价值。消费者向企业购买产品或服务支付价款，则支持企业实现利润发展壮大。企业通过人力资源制度等的实施，向员工提供工资福利和成长机会与空间。三者之间是链式依存的关系，没有消费需求，企业就没有存在的必要，没有企业的存在，员工就没有依附的载体；而没有员工的劳动创造，企业就无从向社会提供产品或服务；企业不能向社会提供产品或服务，消费者就不能实现其需求。在这个依存链条的顶端是消费需求，它是企业生死兴衰的根源，企业适应消费需求则生，反之则死，适应得好，赢得消费者的认可则兴，反之则衰。员工处于这个依存链条的末端，它依托企业与外界取得联系，一方面通过投入劳动取得经济报酬，另一方面，通过参与向社会提供产品或服务的劳动创造，获得成长进步，展示智慧和能力，实现个人的人生价值。企业是员工工作和人生的重要载体，员工应该始终怀着对企业的赤子之心，履行忠诚、奉献、呵护的责任。企业居于这个依存链条的中间，是消费者与员工之间的媒介，必须始终树立市场是天、消费者是上帝的理念，致力于为消费者提供优质产品或服务，真诚到永远。也必须始终树立视员工为父兄子弟的理念，抱持“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的情怀，同成长，共进步，长相依。不仅要统筹协调各方面关系、兼顾各方面利益，更要经营好自身的成长与发展，不能急功近利顾此失彼，而要追求全面、健康、协调、可持续的发展。

3.注重建立实施科学有效的人力资源制度。企业文化是一种重视人、以人为中心的管理思想，强调通过对人的激励，挖掘和释放人的潜能，实现人的最大价值，同时，实现企业的最大价值。那么，如何将个人价值的实现与企业价值的实现联系挂勾呢？必须建立科学有效的人力资源制度，使之充分体现企业价值体系，将抽象的精神理念化为具体的制度条文，赋予非强制性的价值主张以落地生根开花结果的动力机制，发挥风向标、指挥棒和推进器的作用，把员工的物质利益、前途命运与企业的兴衰成败紧密联系起来，使创业成才成为自觉，追求卓越成为常态，让员工心甘情愿地把岗位建功视作实现人生理想与价值的不二选择。企业建立实施这项制度虽然可因自身的历史、内外环境等因素而富有个性，但必须更多地体现实干、创新、公平、人本、进步等普适价值，如：确保人员能进能出、收入能多能少、职位能上能下，鼓励竞争，优胜劣汰，奖勤罚懒，杜绝制度僵化固化形式化甚至沦为既得利益者垄断各种利益好处的工具，阻碍企业人力资源流动，侵蚀企业的创新能力和市场竞争力等。现实中，有些企业呈现出不良的态势，优秀的人才进不来，平庸无为的人出不去，工资涨得起来降不下去，职位升得上来降不下去，奖金人人一样福利化，干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样，表扬就好，批评就跳，奖励最好，处罚就闹，机遇好处你挣我抢，吃苦受累的活派不下去……那是人力资源制度的失败，必须引以为戒。2001年初，美国海氏治理咨询公司在对《财富》500强评选的总结中指出：“最能预测公司各个方面是否优秀的因素是公司吸收、激励和留住人才的能力，公司文化是他们加强这种关键能力的重要工具”。其实，这里所谓的文化，主要是指企业的人力资源制度。邓小平同志曾说，制度好，可以使坏人干好事，制度不好，可能使好人干坏事。人力资源制度对企业文化建设具有不容置疑的重要性，更进一步讲，它已经超越了企业管理的边界，进入了企业经营的范畴。

（作者单位：陕西画报社）