你的涨薪要有体系

陈彤　段磊

既然涨薪问题无法回避，那么企业就需要找到各种涨薪的关键点，层层细分，构建一个科学合理的涨薪体系。

很多人不了解涨薪的秘密，不知道为什么别人的薪资涨得那么快，而自己每年只涨了那么一点点，还赶不上CPI的涨幅。

从老板的角度看，是员工的职位没有发生变化，创造的价值也没有发生变化，哪怕他的工作经验在增加，但是能力没有提升。薪资不是靠跳槽涨上去的，老板愿意支付给员工多少薪资，是基于员工提供的价值和市场的薪资水平确定。

但大多数员工未必这样想，大家普遍认为：企业虽然有自己的涨薪原则，但大多数标准模糊，最终是由老板拍脑袋定。既然程序不公平，凭什么认为结果是公平的呢?

其结局便是：这边，涨薪不但没有使得员工在“吃肉”的同时快乐起来，由于调薪引发“骂娘”的反而比比皆是；那边，企业投入了资源，却得不到期望的结果，越来越多的老板开始抱怨：“最怕涨工资。倒不是因为没有钱，也不是不愿把钱给员工，而是一想到调薪引起的议论、攀比、争吵就头疼。”

矛盾不可调和，既增加了企业的沟通成本，也增加了员工流失的概率。既然涨薪问题无法回避，那么企业就需要找到各种涨薪的关键点，层层细分，构建一个科学合理的涨薪体系。方法不是没有，我们来看看A公司老板老赵是如何构建他的涨薪体系的。

A公司是一家集研发、生产、销售为一体的电动车制造企业，位于华东某市经济技术开发区，属同类企业中的佼佼者。由于公司的人员素质较高，员工成为其他公司挖角的重点对象，有的竞争对手甚至在公司的对面摆摊招聘，以高薪诱惑公司员工。但令老赵自豪的是：公司员工队伍稳定，流失率在行业里处于很低的水平，而且员工士气高昂，产品产销两旺，公司连年增长。问其原因，老赵认为他的涨薪体系是公司获得成功的一大关键。

在老赵看来，给员工涨薪，最主要是解决三个方面的问题：加多少?加给谁?怎么加?解决这三个问题，那你的企业就能够达到吸引人才和保留人才的目的。

加多少?

“涨薪多少”实际上就是一个制定方向、明确策略的事。涨薪是一个企业资源再分配的过程，有限资源的分配，肯定不可能让所有人都满意，那么，该让谁绝对满意、谁基本满意，这方面要有个明确的说法。

老赵考虑了以下两个方面的问题：

制定涨薪策略。这里首先要考虑的是公司是否有涨薪的承受能力。老赵在控制薪酬总额时坚持了两个基本原则：一是薪酬总额的增幅不能超过利润总额的增幅；二是员工的平均薪酬增幅不能高于平均劳动生产率的增幅。

确定薪酬水平。公司有比较好的经营收益，管理层也同意让员工参与分享。现在老赵要考虑的就是两个方面的事：一是厘定本次涨薪之后的薪酬总额或人均涨薪幅度；二是明确涨薪之后在可比劳动力市场的竞争力水平，确定公司员工的涨薪怎样才能符合公司的行业地位。

此前，老赵曾要求人力资源部开展外部薪酬调查工作。通过调查，老赵获悉公司目前一线生产人员及职能支持人员的薪酬水平高于行业水平，但与当地水平相当；技术人员、销售人员的薪酬水平处于行业中上水平，也与当地水平相当；中高层管理人员薪酬水平处于行业中上，但仅比当地薪酬水平略高。

同时，人力资源部也了解到2011年全行业的预计涨薪幅度为6％，而当地同类企业的平均涨薪幅度大概在7％～8％左右。

在充分讨论后，公司管理层决定此次涨薪幅度不但要高于行业的平均水平，而且要高于当地的同类企业，保证公司的薪资水平在市场上有相对的竞争力。一番准备之后，公司在拟定2011年涨薪方案时给出了10％的总体涨薪幅度。

加给谁?

2011年以前，老赵用的是计时／计件制、佣金制和年薪制，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位。但有时还存在一刀切的局面，虽然根据岗位的工作特点进行薪酬模式的设计，但力度不到位。

比如，公司研发工作多以项目的形式存在，但在薪酬体系中却没有把对项目的考核和激励作为一个重要的内容固化下来，大家拿的还是年薪，项目做得好不好，只是在发年终奖时有微小的差别。这大大影响了研发人员做项目的积极性。

这一次，老赵痛下决心，决定以改变薪酬模式的方法来确定给哪些员工涨薪，以及涨薪的幅度：

确定涨薪模式。老赵认为，员工的绩效是衡量其是否能获得涨薪以及涨薪幅度的唯一标准，因此公司决定加重绩效考核在该次涨薪中的比例。

公司的绩效考核结果分为四档：分别是“优秀”、“良好”、“合格”、“需改进”。对于年度绩效考核为“优秀”，或者连续两年的年度绩效考核达到“良好”标准的员工，在下一年度会获得较高幅度的涨薪，具体的涨薪幅度因其是否为关键员工而有所差别，比如一个业绩“优秀”的一线工人，其涨薪幅度可能达到9％，而一个业绩“优秀”的研发人员，其涨薪幅度可能达到15％；对于年度绩效考核为“合格”的员工，其薪资等级在下一年度维持不变；对于年度绩效考核为“需改进”的员工，其薪资等级在下一年度本岗位级别范围内实行降薪。

确定关键员工。鉴于“80％的公司业绩是由20％的关键员工创造的”理论，老赵决定涨薪首先要考虑到关键员工。公司希望销售量在行业里遥遥领先，要达成销售量目标，公司必须在单品销量、产品品种、质量保证、产能满足以及内部职能支持五个方面加以保障。而据此分解，老赵认为中高层管理人才、技术人才(包括研发人员、质量管理人员、工艺人员)以及营销人才是公司的关键员工，对这些人才可以加大涨薪力度，涨薪幅度可以超过10％。对于一线工人及一些普通职能支持人员，由于人才并不稀缺，而且战略价值相对较低，这些人员的涨薪幅度可以小于10％。而对于其他职能支持人员及基层管理人员，给予10％左右的涨薪幅度。

怎么加?

老赵与人力资源部开了无数次讨论会，最终得出结论：必须要从员工的薪酬结构和薪酬差距上来做文章，与此同时，还要根据岗位不同而灵活调整薪酬弹性。

公司人力资源部根据员工的工作职责及工作的相似性，将员工划分成了几个大类：管理类、技术类、营销类、生产类及职能支持类。根据对不同类别人员的需求分析，老赵对这几类人员采取了不同的涨薪策略。

管理人员公司由于是私人企业，老总们都是股东，给自己定的工资标准一直都比较低，而中高层管理人员的收入怎么说也不好超过老总，这使得他们与员工的工资相差并不大，无论从能力、责任还是贡献上讲，都不合理，年轻的管理层颇有怨言，导致了这个层面的人才流动比较大。老赵决定该次涨薪的重点就放在他们身上。

对于高层管理人员，因希望他们能最大限度地为公司增值，因此涨薪重点放在浮动的绩效奖金和年终效益奖上；基层管理人员的涨薪则以固定部分为主，绩效奖金及年终效益奖金为辅。在这个过程中，老赵还充分考虑到员工的心理承受能力，将中高层管理人员的薪酬调整分成了几次，逐步涨薪到位。

在高层管理人员的薪酬调整中，老赵把薪酬弹性设置得较高。他是从两个面来考虑的：其一，高层管理人员必须要对公司整体业绩负责，因此加重绩效和年终效益奖励，如果他们创造了更多的效益，那么提成更高是合理的，反正羊毛出在羊身上；其二，如果效益不高，那么固定工资不算高，也能降低公司的成本。

中层管理人员对公司而言是最庞大、最需要稳定的一层管理者，因此在设计其薪酬弹性时倾向于低弹性，在固定工资上有所增加，以提高他们的忠诚度，降低流动性。

技术人员技术人员从事的工作更需要稳定性，相应的，他们也希望公司能给予稳定和有保障的工作环境。因此，对这类员工，涨薪主要注重低弹性，即加在固定工资上，比如质检人员、工艺人员、IT人员等。至于研发人员，他们虽然也属于技术类员工，但老赵希望他们能多出新产品，并且希望新产品有比较好的销量。因此，针对与项目密切相关的研发人员，他变年薪制为“固定工资+项目绩效奖”的较高弹性模式，预期的涨幅部分调整为固定工资，部分纳入新建立的项目绩效奖，以使项目人员的总薪酬跟研发项目的完成情况和产生的效益关联起来。

营销人员他们的工作场所不太固定，不同员工的业绩差异也很大，对于这类员工，老赵更是加重了其薪酬弹性，将涨薪主要体现在了效益奖金和提成上。

职能支持人员涨薪类似于技术类人员，但加在固定薪酬上的比例要略低于技术类人员。

生产人员他们需要的是安全和保证，因此对这类员工的涨薪基本都加在固定薪酬部分。

薪酬体系还有一个重要的步骤，即检验每一次薪酬调整是否成功。检验有三个重要的指标：一是经营业绩的提升，二是激励成本的投入，三是员工的不满意度。完全满意的薪酬调整几乎没有，但过高的不满意度，肯定说明在调薪的策略、尺度、时机的把握上有欠妥之处。

2012年检验涨薪成效时，老赵欣慰地看到：对外，公司在涨薪后员工队伍非常稳定，关键员工层面的流失率相当低，职能支持人员和生产人员的流失率也控制在行业较低的水平，年初时其他企业员工大面积的跳槽现象在公司并没有发生，竞争对手无法从公司挖走骨干，相反公司的人力资源部却得到了很多简历；对内，公司的涨薪体系得到了员工普遍的认同，员工士气高昂，2011年超额完成了预定的销售计划，利润也获得了较大程度的增长，公司在发展的同时，员工得到了实实在在的利益，同时，也反哺企业，最终实现了企业和员工的双赢。

编辑胡茜