索尼的倒影

张兴军

回看索尼从伟大到平庸的历史，让人震惊的不仅是“麻雀虽小，五脏俱全”式剖析后得出的孤立结论。瞻前望后会发现，和索尼一样的日本企业都在经历着漫长的阵痛期。

决定索尼命运的是索尼自己。在“不破无立”的逻辑下，平井一夫是不是那个可以力挽狂澜、开创历史的人还需拭目以待。平井一夫的通往伟大之路，不仅仅是让索尼重新盈利，还有让索尼重回巅峰时刻的遐想。

与此同时，索尼所走过的日本制造之路亦是中国制造堪以攻玉的他山之石。无论是技术的创新，还是模式的更迭，中国制造需要走的路还很长。

索尼新的领导者平井一夫是怎样的一个人？

2012年履新的他51岁。1984年毕业于日本国际基督教大学文学专业，同年加入CBS/Sony唱片公司（现索尼音乐娱乐（日本）公司的前身）。2006年12月取代有“Play Station之父”之称的久夛良木健(KenKutaragi)成为索尼电脑娱乐公司总裁，2009年4月被任命为索尼公司的执行副总裁，主管网络产品服务。与现任执行副总裁的吉冈浩、业务负责人石田佳久和铃木国正并称为索尼“四剑客”。

与其他竞争者不同，平井一夫是唯一一位没有技术工程师经验的高管。但他在2010至2011财年成功将连续亏损五年的索尼游戏业务扭亏为盈。2010年4月起，他掌管的索尼旗下的QrioCity线上影音服务陆续登陆美国等国家。与iTunes类似，用户可通过索尼的设备PS3、蓝光播放器、Bravia液晶电视或智能手机订阅该平台上的内容—由此，索尼网络创业实验田战略的序幕慢慢拉开。

但有着既往辉煌业绩的平井一夫，面临的显然不是轻而易举处置的局面。

索尼的改革

评级机构标准普尔于2012年2月发表声明，因索尼公司或受到产品价格下滑、需求减弱和竞争加剧等因素的影响，将其信用评级下调一级。此次标普将索尼长期公司信用和债务评级从“A-”下调至“BBB+”。标普还称，索尼的评级前景为负面，如果公司收益状况在6至12个月内仍无回升迹象，标普可能会进一步下调该公司信用评级。也就是说，索尼通过换帅、并购、瘦身等手段如果还不能扭转当下的颓势，标普对其的悲观预期还将持续。

这是继2012年年初，穆迪因担忧索尼难以扭转电视业务的亏损势头将索尼的信用评级下调一级之后国际著名评级机构的再一次看衰索尼。

索尼的改革，正是在一片阴霾的前景下开始的。2012年4月10日，索尼公司发表公告说，2011财年（截至2012年3月31日）预计净亏损5200亿日元（约合64亿美元），创公司成立以来最高亏损记录（截至发稿前索尼上一财年业绩修正为亏损57亿美元）。根据统计，索尼公司已连续四年亏损，总亏损额累计高达9193亿日元（约合113亿美元）。往日风光无限的电子业巨擘现在显得萎靡不振。

总结起来，索尼是败在创新和技术上。虽然看到了电子产业未来发展方向，但没有利用创新能力和高技术制造出技高一筹的产品。如其苦心经营的数码相机、摄像机、导航设备、电视机等数码电器的功能在苹果公司那全被集中到智能手机iPhone中。

另外，索尼的电子产品不具价格优势，韩国三星等厂商的电视质量不逊于索尼，但价格便宜、种类繁多。

为应对出现的巨亏，索尼一直在壮士断腕。一是大规模裁员，到今年底1万人将离开索尼；二是甩掉包袱，中小型液晶面板与东芝和日立合并。

根据新任CEO平井一夫的公开发言，索尼2011财年大幅度亏损的原因包括三点，一是日元对外升值的大背景带来的企业利润空间缩小，二是泰国水灾造成的产量下降，三是与三星合作生产S-LCD面板以及退出这一“冒险之旅”而造成的花费。

日本媒体对此似乎有些悲观，共同社认为日本电视生产商已陷入总体崩溃的窘境。因为松下、NEC、夏普均出现巨额亏损，如果不进行结构性改革，日本电器业持续衰落将难以避免。

迄今为止，索尼的辉煌故事都是发生在上个世纪。索尼财大气粗式地收购哥伦比亚电影公司，尽管并没有被世界看好。但却被视为索尼全球范围内经济实力的某种象征。在《盛田昭夫》一书中，也将其作为前会长的一项功绩来标榜。

上任之后，平井一夫一定程度上显示出了他打破公司内部隔阂的信心与能量：他将数以百计的Play Station工程师派往其他部门，因为这有利于企业资源的整合。

“索尼总是在每次神话破灭的时候变大变强”，在《索尼神话的五次破灭》中，出井伸之曾经这样阐述索尼的独特魅力。这使索尼看起来很像中国古老传说中的凤凰。但对于今天的日本来说，需要浴火重生的，绝不仅仅只是一个索尼。

普遍的常青梦

在互联网、宽带技术日新月异的时代，看一个伟大企业的衰颓往往没有看云卷云舒、花开花落那样惬意。摆在伟大公司面前的，一般都是“江山代有才人出，各领风骚能几年？”

基业长青往往是富有远见卓识的创业者的富有使命感的梦想。而表面上索尼的兴衰，所折射出的商战本质和其本身给基业长青命题所提供的样本，有着深刻的借鉴意义。

虽然不能用失败来形容这家日本制造的标杆，但难以否认的是索尼早已失去了曾经别人难以企及的领袖位置。那个为苹果拼命追赶，为美国消费者备加推崇的企业正在淡出人们的视野。在智能手机领域节节败退，在互联网时代内容+终端的iTunes模式的冲击下，追赶得有些步履维艰，但更令人费解的是，为何一个技术过硬、资本充裕、员工勤奋、企业创新文化已根深蒂固的企业，没能利用自己的优势逆势而上？

这不是索尼一家企业的问题。除了连续四年亏损的索尼之外，包括松下、夏普等老牌的日本电子制造巨头，皆经历着一场亏损的危机。根据松下、索尼、夏普发布的2011财年业绩报告，三大家电巨头的亏损额分别为97亿美元、57亿美元和38亿美元，三大消费巨头2011财年共亏损近200亿美元，创下有史以来亏损总额的历史纪录。

而索尼如今的窘境之所以让更多的人关注，则是源于其历史地位和那些令人唏嘘的偶然之处。索尼的创始人盛田昭夫是上世纪惟一入选《时代周刊》影响世界的20位创新人物之一；索尼也是惟一一家作为日本的企业而登上吉姆 科林斯和的畅销管理书籍《基业长青》、和宝洁、沃尔玛等企业巨头并列的企业；索尼的Walkman是如日中天的苹果所模仿最多的产品，苹果的iPod开始的系列产品和iTunes模式皆曾师从于索尼，某种程度上可以说苹果用索尼开创的产品和模式击败了索尼，树立了今天的王者地位。

败因录

索尼失败的原因大致可以归纳如下：

一、丢失的创新传统和基因

井深大在1946年创立索尼前身东通工时，曾写下这样一段话诠释索尼的愿景：

我们要建立一个稳定的公司，工程师可以在这里全身心的投入工作，他们知道自己在享受着科技的乐趣，同时履行着他们对社会的义务。

如果说井深大的愿望，是将索尼打造为一个基业长青的公司，让这个公司的存在使人们享受科技的乐趣的话，那么盛田昭夫则更进一步，要将索尼打造为世界的索尼。战胜美国，一直是存在于盛田昭夫的夙愿。无论是把产品卖到没过去，还是将太阳旗插到纽约第五大道，盛田昭夫的布局都异常明显：美国制造的风靡，在《菊与刀》的作者鲁思·本尼迪克特的研究中，日本的民族性尤其强烈，存在于民族性中的耻感文化则主导着它们的行为。二战中战败的日本，一直试图通过另一种途径来超越美国，这种途径只能是经济上的。对于战后创业、兴起的索尼，盛田昭夫正是通过索尼来证明日本制造是“高品质”的，进而一扫“低品质”的刻板印象。

可以说，井深大对创新的执着与盛田昭夫在经营上和使命上的相辅相成，成就了索尼的早期辉煌。二人也将这种索尼基因耳濡目染地传给岩间和夫等共事者。但遗憾的是，到大贺典雄和出井伸之时代，索尼早期的优点，或部分背弃，或执行不力，没能成为索尼继续辉煌的法宝。

在索尼相对辉煌时刻接过帅印的经理人，所面临的命题不再是将太阳旗插到第五大道那样的使命感，而是如何保持索尼的辉煌。这一时期，耻感文化已经不再起作用。相反，索尼弥漫的是一种自大的风气。

在机构制衡、集权的时代，索尼在研发上所面临的机构障碍，比井深大-盛田昭夫时代有过之而无不及。无论是媒体，还是索尼内部，对于大贺典雄和出井伸之这两任领导者都颇有微词，集权、没有担当的指责也充斥在他们的任内。

二、迷失于战略抉择期

英特尔创始人安迪格鲁夫曾这样解释战略转折点：“在我看来，（战略转折点就是）新旧经营方式之间的危险转变，就好比一次死亡之谷的探险。”他接着说，可悲的是，一旦卷入了战略转折点的急流，就只有感觉和个人判断能够作为你的指南。

安蒂格鲁夫的切身体验，从两个侧面说明战略转折点。其一，这个转折点往往决定着企业的生死存亡。其二，是把握这个转折点，需要的是一些个人化的素质，例如感觉的敏锐和判断力的前瞻性。而令索尼人悲观的是，在新旧世纪交替的十多年中，能好好把握战略转折点的领导者几近于零。

例如，沉湎于Walkman、MD的辉煌而消极应对iPod的冲击，绝对是索尼最大的失误之一。执着于特丽珑彩电的同时，索尼也对夏普生产平板电视无动于衷；当任天堂2006年推出动作感应Wii游戏时，索尼还在为PlayStation3埋头苦干。

面对新的模式和技术，索尼过于执着于过去的辉煌，并且希望榨干明星产品的最后一点利润，正如斯金格所说的那样，“史蒂夫 乔布斯（Steve Jobs）想到了，索尼也想到了，但索尼没有执行，因为做音乐的家伙当时并不希望看到CD消失。”

这直接导致了索尼对外竞争的被动。可以说，通过PS2战胜任天堂赢得游戏市场的老大位置之后，索尼再也没有生产出一款像当年Walkman一样风靡世界的产品。

尽管索尼制造在外观、质量上仍然是世界上的佼佼者，但竞争的要素已经改变的21世纪，索尼一直在“用户体验”上后知后觉。

三、以苹果为代表的新制造、新模式的崛起

正如日本制造的崛起冲击了美国制造一样，随着上世纪五十年代出生的史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨的脱颖而出，美国人主导了互联网时代的商业竞争。像因特尔、苹果、微软等企业的诞生，IBM等企业的中兴，逐渐抢去了日本制造的风头。

尽管在国际市场上日本制造仍有一席之地，工程机械、零部件制造、精密机床、特殊材料以及特殊化学品等诸多领域，日本的优势一如既往。但在创新模式方面，日本已经风头不再。

现在索尼的股价仅仅是其高峰时的十分之一，不到200亿美元。而其同领域的竞争者苹果的市值则高达5000亿美元以上，是索尼的20余倍。

种种调查数据和迹象均表明，品牌知名度正在逐渐下降。在索尼曾经所擅长的领域，韩国的三星已经后来居上，尽管索尼和三星曾经合作研发生产电视机的液晶面板，但这种竞合的关系并没有让索尼学到屹立竞争潮头的本领。

四、经济大环境的起落

日本制造业无比辉煌时代的戛然而止，不得不提“失去的十年”。1989年12月29日，日经指数达到最高点38915后开始下跌，土地价格也在1991年左右开始下跌，泡沫经济开始正式破裂。到了1992年3月，日经平均股价跌破2万日元，仅达到1989年最高点的一半，8月，进一步下跌到点左右。大量账面资产在短短的一两年间化为乌有。由于土地价格也急速下跌，由土地作担保的贷款也出现了极大风险。当时日本各大银行的不良贷款纷纷暴露，对日本金融造成了严重打击。

伴随“消失的十年”的，正是如索尼、松下这样的国际化企业。加之持续攀升的汇率、强震引发的海啸和电力短缺、不利的税收和贸易政策，以及中韩的强势崛起，都日本时下所遭遇的困境叠加。

五、由内及外的体制之弊

将体制的因素放在最后，并不是指这一点不重要，相反，和这一因素相比，客观的外部竞争因素都是相对次要的。

一般认为，二战后日本公司的治理结构的三大支柱为终身雇佣、企业内公会和年功序列。清华大学中国与世界经济研究中心研究院袁钢明将这三大支柱分别对应中国计划经济的铁饭碗、铁工资和铁交椅。对于二战后创业的索尼来说，在发展到一定规模之后这三大支柱却成了发展的掣肘。在索尼的历史上，曾数度发生涨薪诉求因的罢工事件。

至于索尼内部，部门林立、互相掣肘的因素也普遍存在。曾经存在于索尼内部的闭合式创新模式，随着大贺典雄、出井申之等掌门人的集权而告一段落。难怪媒体和同业者均异口同声地说“战胜索尼的是索尼自己”。

索尼的未来

回看索尼从伟大到平庸的历史，让人震惊的不仅是“麻雀虽小，五脏俱全”式剖析后得出的孤立结论。瞻前望后会发现，和索尼一样的日本企业都在经历着漫长的阵痛期。而“继续沉沦抑或反败为胜”的话题，也不仅仅是围绕索尼自身而展开，客观而言，这是早期日本著名企业面临的通题。

其实早在新世纪之初，竞争战略之父迈克尔 波特就通过翔实的案例调查研究，进而成书《日本还有竞争力吗？》来总结回溯日本的竞争模型。在波特的著作中，日本国家和企业的优劣势同样明显。而对于未来，如果日本能吸取教训、扬长避短，完全能够在竞争中脱颖而出。鉴于有些新形势和新情况是波特成书时所无法预料的，我们也只能汲取波特所言的合理成分。

众所周知，包括学习型组织之父彼得·圣吉在内的20本世界的重要管理者的著作和感悟，皆源自于对过去的总结，尤其是反思。管理理论框架，可以让企业居安思危，却在解决危机方面难以立竿见影。曾一手创办了京瓷和第二电电两家世界五百强公司的稻盛和夫，为挽救日航危局重新出山力挽狂澜的案例，并不多见。

这样来类比，就发现了索尼命题所具有的代表性：

战后迅速崛起，凭借创新力和高品质的电子产品迅速享誉世界；

在日本“失去的十年”里企业增长开始步入下抛物线的减速阶段，尤其是新世纪的十年中，面临亏损并且谋求自救；

企业领导者（接班人）早已告别创业一代，或多或少对过去的精神有所背离；

不仅面临苹果、微软、戴尔等美国制造的猛烈反扑，来自韩国和中国的竞争也开始加剧；

重症猛药的方式——改革，手段则无外乎并购或甩卖资产、换帅或裁员、仓促而迅速地推出新产品；

……

罗马不是一日建成的，索尼若想走出困境也非旦夕之间。管理者们利用控制论等学说加以研究，最终得出了令人惊异的结论：企业赖以解决问题的政策，往往就是产生困境的原因。头痛医头脚痛医脚的解决方案，只会积敝，将企业存在的问题进一步掩盖，直至病入膏肓。

日本人所赖以安身立命的特点，为现今的职业经理人所摒弃。重归传统，再续辉煌的时刻到了，如果今天的日本人抓不住时下的机遇，那么消失的将不仅是十年，甚至本世纪都将被美国，甚至韩国、中国所超越。其积累的优势也将不再。

重塑耻感文化，来自内外的糖衣炮弹让多数日本人沾沾自喜，往往这是不必要的。通过实证研究日本的竞争战略之父迈克尔·波特有着不同的看法。正如美国在日本制造崛起之前从未相信这个弹丸小国会用创新和技术让美国甘居其后，以消费代表着时代和生活的品质的索尼产品。