浅谈高校接待中心的财务精细化管理

胡文婷

【摘要】高校接待中心财务推行精细化管理的目的，是在遵循工作程序化的前提下，以每一工作事项为对象、以每一事项的过程管理为基础，以每一事项的完成质量为目标，牢牢抓住工作程序管理、预算管理等各个环节。确保每个环节做到精细化。

【关键词】高校接待中心财务精细化管理

高校接待中心管理与监督着所属招待所（宾馆）的经营与管理。一般来说，这种管理与监督有着两种方式，一是，接待中心所属各招待所（宾馆）为“自主经营，独立核算。”的实体；二是由接待中心统一经营与管理。无论哪一种，高校接待中心财务部门的工作是一项服务性工作。“本着为客人服务、为招待所（宾馆）经营服务作为出发点和宗旨”。因此，接待中心财务推行精细化管理的目的，是在遵循工作程序化的前提下，以每一工作事项为对象、以每一事项的过程管理为基础，以每一事项的完成质量为目标，牢牢抓住工作程序管理、预算管理等各个环节。确保每个环节做到精细化。

财务预算管理是预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计。考虑到高校接待中心的特殊经营模式，做好经营预算尤为重要。

一 实施财务预算管理的理念

1．确立“以中心战略为基础实施财务预算管理”的新理念，使日常的财务预算管理成为中心实现长期发展战略的基石

财务预算管理是对预期目标的数字化反映，是落实中心发展战略的有效手段。因此，中心在实施财务预算管理之前，应认真进行市场调研和资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使中心各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

2．确立“面向市场搞预算”的新理念，使预算指标经得起检验

总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。

3．确立“恰当的假定是预算的基点”的新理念，使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素基础上，以利于中心财务预算的编制和预算管理工作的开展

财务预算管理中最令人头痛的问题是预算管理者不得不面对一些不确定的因素，也不得不预计确定一些预算指标之间的关系。比如，我们在确定低耗预算的现金支出时，必须先预定各种材料价格的未来走向；在确定销售费用时，一般是通过其占销售收入的比重来解决的；在确定水电费时，又得假定未来的入住率和经营状况。可见，没有一些合理的假定，预算没法制定，预算工作就无法开展。

4．确立“考核与奖惩是预算工作生命线”的新理念，确保预算管理落实到位

西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”用此来形容考核、监督工作的重要性是十分恰当的。没有考核，预算工作无法执行，财务预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在中心管理实践中，考核与奖惩确实是财务预算管理工作的生命线。

5．确立“以人为本，关注预算道德”的新理念，全面提高预算工作的效率和效果

人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作就无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如，不少部门作出较为宽松的预算，即低估收入、高估成本。然而，这违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求，缺乏道德意识的财务预算管理必然影响预算工作的质量。“以人为本，关注预算道德”的理念还要求中心在执行预算工作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围，不给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。

二 企业财务预算存在的问题

1．只重视静态管理，忽视动态管理

在预算编制方法的选择上，多数单位对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的单位。当销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核经营状况的有效基准。所以，中心应积极寻求科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制；利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且能实现与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握中心近期的规划目标和远期的战略布局。

2．只重视资金运用管理忽视资金成本管理

中心主要以经营预算和成本费用预算为基础编制财务预算，而忽视资金占用成本率。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不尽合理，资金成本增高，财务风险加大。所以，我中心必须树立资金占用的成本观，加强筹资预算工作。以固定资产为例，对固定资产的数量及使用情况要有充分的了解。对于提前报损、已提完折旧仍可继续使用、需要报废的固定资产分批分类，及时处理和购置。这样可以降低固定成本，减小财务风险。

3．只重视内部因素分析忽视外部环境研究

中心在进行财务预算管理过程中，主要以历史指标和过去的活动为基础，结合经营情况和管理水平确定未来的财务预算指标，往往忽视对外部环境的详尽调研与预测，使很多财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在中心实施。所以，中心加强财务预算管理工作，不仅要考虑内部因素，更要考虑外部环境因素，如周边酒店入住率、房价和校内、校外客户的需求等，以此来确定销售量变动范围和价格变动幅度，最终形成弹性预算，以增强应变能力和相应的指导与控制作用。

三 促进企业提高经济效益的有效途径

首先，以市场为导向、以销售为龙头、以产定销的财务预算管理是连接市场与企业的纽带和桥梁。通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度地满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。

其次，在市场销售一定、销售价格一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。

再次，预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程将预算指标层层分解落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高经济效益提供了可靠的保证。

最后，企业预算管理的重心从经营结果（目标利润）延伸到经营过程（业务预算和资金预算），进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。