浅析Asa公司人岗匹配存在的问题及成因

徐荣荣

摘 要：当代企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，人岗匹配是对企业人力资源进行有效配置和合理利用的基础，有效的人岗匹配能够使员工在该岗位上充分发挥个体的工作积极性，挖掘出个体的最大潜能。因此，结合企业的岗位要求和个体的特征实现人岗匹配，将成为增强现代企业核心竞争力的关键因素。本文在人力资源相关理论的指导下，通过调查分析Asa公司的人力资源现状，总结分析该企业人岗匹配中存在的诸多问题，并找出成因，为企业制定人岗匹配的优化方案提供了依据。

关键词：陶瓷企业；人岗匹配；问题；成因

1 引 言

盛田昭夫说过：“优秀企业的成功，如果说有什么诀窍的话，那就是人”。当代企业之间的竞争归根到底是人才之间的竞争，人力资源是企业发展的第一资源，是生产力所有要素中最活跃、最具创造力、最有价值的因素。在目前全球经济不景气的背景下，众多企业采取内部变革的方式来应对金融危机的影响，企业也因此面临越来越高的人员流动性，如何吸引、选拔和留住与组织有较高匹配水平的员工，成为企业人力资源管理越来越关注的热点。人岗匹配原理是现代人力资源管理与开发的基本理论依据之一，人岗匹配是对组织内部的人力资源有效配置和合理使用的基础，只有把合适的人放在合适的岗位上，相应的岗位找到相应的人，做到因人施配，以求人适其职，企业才能获得最大利益。人与岗位的匹配程度，关系到企业内部资源的整合和配置，是增强企业核心竞争力的关键因素。

2 Asa 陶瓷公司发展规划简介

Asa 陶瓷是亚洲最具知名度的陶瓷专业制造厂商之一，在中国的投资总额已超过3.6亿美元，2012年品牌价值高达35.61亿元。作为一家拥有近40年历史的陶瓷企业，Asa的管理者不断进取、实干务实，提出企业发展的“十年规划”，决意十年磨一剑，将2010至2019年作为十年规划，并分为三个阶段：第一阶段2010～2012年；第二阶段2013年～2015年；第三阶段2015年～2019年。第一个阶段定为“回归年”，包括以下三点内容：一是产品回归：建立合理的产品结构，提供性价比更高的产品。二是声誉回归：建立社会对Asa的正面理解；企业链之间包括和供应商之间建立诚信的合作；更稳定的产品质量，更准时的产品供应。三是市场回归：到2012年完成全部江浙沪网点布局及全国重点城市网点布局。第二个阶段是快速发展期，在这个阶段，将形成三个生产基地，完成全国代理商开拓任务。最后四年是稳定平衡阶段，要做到工程与零售平衡，出口与内销平衡，产品与结构平衡，产品与销量平衡。

3 Asa 陶瓷公司人岗匹配所存在的问题

处于成熟发展期的Asa公司已经形成了自己的专有品牌并被消费者普遍认可，拥有竞争力较强的产品，行业地位相对稳定，生产规模也进一步扩大。根据企业的战略发展需要，要求人力资源部门通过合理有效的人岗匹配，建立务实、高效、有竞争力的员工队伍。本文在分析企业的组织架构、岗位设置、人员构成、学历水平和年龄结构的基础上，认为现阶段Asa的人岗匹配存在以下问题：

3.1 人力资源战略与企业发展战略不相适应

人力资源体系在企业战略的实施过程中，起到能动的影响作用。无论是在企业战略的制定期还是企业战略的转型期，都首先需要分析企业的现有人力资源状况，了解人力资源管理体系能否支持企业战略的需要。人力资源以各种方式支持企业竞争优势的构建，它能确保公司人员搭配合理，能够有效地开展价值创造活动。比如沃尔玛，在美国之外的市场均使用当地的管理人员负责店面和物流活动的运营工作。因为当地的管理人员能够更好地感知当地消费者的偏好和消费品味。只要沃尔玛的商品迎合当地消费者的品味，销售业绩才会不断提高。人力资源同时也确保员工得到足够的培训、激励和报酬，以更好地完成他们的价值创造任务，增加企业效益。目前Asa公司的人力资源管理水平总体偏低，仍然停留在比较初级的层次。由于管理者缺乏先进的管理理念，对人力资源管理的理念认识不清， 忽略对人力资源的战略规划，导致人力资源规划与企业战略规划不一致。企业战略的实现和业绩的提升，不仅需要生产部门提供优质适销的产品，销售部门具备强大的营销能力，同时其他协助部门，如市场策划部、人力资源部门及行政后勤部的支持保障作用也不容忽视。人力资源体系的建立，包括企业选拔人才、利用人才、培训人才的合理机制，包括企业文化和价值观的建立和宣传，包括长效激励机制的建立、合理薪酬制度的建立等等诸多方面。完善的人力资源体系能够对企业发展产生能动作用，企业岗位的合理设置和人员的优选相互匹配，并保持动态更新，通过人力资本增加产品和服务的差异性，从而实现企业经营战略，增强企业的持续竞争优势。

3.2 员工学历与岗位要求不符

Asa公司员工的学历结构以高中、中专学历为主，整体学历水平不高，尤其是初中以下学历占4%，文化程度不高，对于新知识、新理念的学习接受能力较弱，知识向技能的转化能力不强。本科及研究生学历的员工主要来自于高校毕业生。公司自股权重组之后，全面改革营销模式，由原来的直营制改为代理制，根据公司战略发展需要，通过校园招聘，公开向社会招聘等方式，先后与上海交通大学、复旦大学、景德镇陶瓷学院、山东轻工业学院、山东理工大学开展合作，引进大批优秀专业人才，充实了公司财务、营销、市场、技术等部门的人员实力，也使公司的整体人员学历水平得到大幅提高。但是，这些高学历者对集团公司的工作机会抱有很高期望，但实际到岗后发现往往个人能力在所在岗位得不到充分施展，所安排的岗位是普通甚至无关紧要的岗位；关键或者重要岗位，仍是由资深但是能力平平、观念陈旧的“元老”级人物担当。这部分高学历、能力强、观念新的新员工找不到企业归属感，也无法在岗位中投入巨大热情，造成人力资源的极大浪费。同时，这部分高学历人员绝大部分是从校园招聘后直接到企业就职，个人本身就缺乏实践锻炼，上岗后锻炼机会和时间比较少，实践能力有待提高。

3.3 员工专业能力与岗位要求不符

缺乏艺术设计人才和开拓世界市场能力的高级人才。意大利和西班牙瓷砖一直是引领陶瓷行业的风向标。意大利瓷砖在世界上的领导地位取决于当地陶瓷行业每年由于不断技术改革和产品创新而带来的在产品花色、产量和质量上的优势。西班牙瓷砖制造业有着悠久的历史，早在公元12世纪开始就形成了西班牙瓷砖制造的雏形，经过近十个世纪的发展，西班牙瓷砖通过将色彩、装饰性和哲学内涵的交融，形成了自己独特的风格，前卫、另类的西班牙瓷砖传达了浓郁的异国风情。与西班牙和意大利等陶瓷知名品牌相比，Asa公司虽然是国内首屈一指的陶瓷品牌，在工厂规模、硬件设施和工艺方面不输国外品牌，但是在艺术设计和整体搭配等艺术效果上，和他们还存在较大差距。这也是中国瓷砖在价格、档次上输给意大利、西班牙的重要原因之一。其次，从销售网络来讲，国外品牌在全世界范围内都铺设有分销网络，意大利、西班牙的瓷砖在全世界畅销，Asa国际事务部成立时间较晚，缺乏开拓市场的专业人才，并且由于从业人员受教育背景和语言的制约，无法将产品有效地行销全球。

3.4 关键岗位的核心人才流失严重

人才流失是企业面临的严峻考验之一。在企业内部的一种普遍现象是，越优秀的员工，被分配的工作越多，美其名曰“能者多劳”，长期超负荷工作，压力增加，个人情绪受到影响从而影响工作效率，积极性也随之下降；相反，不被重用的员工，也许是由于才能未被发现，所就职的岗位不匹配个性特征，员工无法充分发挥个人能力，久而久之失去对工作的热情，积极性下降，或者消极怠工，或者寻求机会另谋职位，导致离职率上升。从Asa公司2009年到2011年底的人员离职数据显示，这部分流失的员工大部分是人力资本含金量高的管理者、技术骨干和熟练技术工人，也就是通常我们所说的“核心员工”， 核心员工的数量只占企业人力资源总数量的20%，但是正是掌握核心的20%的员工为企业创造了80%的价值和利润。核心员工是企业的核心和灵魂，是企业生产运营和发展壮大的动力源。正是由于核心员工资源的稀缺性，使这些员工成为人才市场上一众企业的重点争夺对象，核心员工的去留对企业关系重大，如何有效管理核心员工、降低核心员工流失率是企业人力资源管理工作亟待解决的问题。由于核心员工是掌握企业核心机密或者核心技术的员工，他们的离职可能导致核心技术或商业机密的泄漏，如果是被竞争对手挖走，对原就职企业的打击更为严重。由于核心员工的培养成本较高，他们的流失会导致企业关键岗位的空缺，企业增加招聘成本录用新人，也面临继任者与企业和岗位是否相融的风险。 另外，核心员工的号召力和影响力较强，他们的离职往往会带走其他的核心力量。

4 Asa 陶瓷公司人岗匹配存在问题的成因

针对上述在Asa 陶瓷公司中人岗匹配所存在的问题，笔者分析得出其成因如下：

4.1 缺乏完善的人力资源规划与相关政策

企业人力资源规划是以企业战略为指导，在分析企业内外部环境因素变动的基础上，对人力资源工作进行预测，并制定相应措施并实施的过程，人力资源的规划是指为实现企业目标需要，人力资源所做的系统的支持工作，是一种动态过程。Asa公司的人力资源管理中，以“事”为中心是人力资源配置中遵循的主导思想，处在以“事”为中心的层面上，只见“事”，不见“人”，尚未引入先进的人力资源管理理念，没有人力资源规划的概念同时，缺乏对岗位进行科学分析的手段。企业现有人力资源部门的主要工作是核算员工薪资、招聘员工、办理离职手续、管理员工档案、监督员工考勤、办理员工保险手续等基础工作，缺乏岗位分析和员工能力匹配的考核。同时，虽然积极学习国外及其他企业的先进的人力资源管理思想和做法，但是尚停留在理论阶段，在实际应用中缺乏有效的方法和途径，无法转化为企业可以利用的成熟的人力资源管理系统来指导实际工作。

4.2 招聘方式及标准与岗位要求不符

招聘过程中经常会出现的两种现象是：一是人力资源部门没有能够给相应空缺职位招聘到合适的人员，导致部门人手紧缺，工作量超负荷，影响在职员工情绪甚至生活，导致部门工作效率下降，从而影响到整个企业的效益；二是人力资源部门招聘到了空缺岗位的员工，但是上岗之后发现，该员工不能完全胜任该岗位工作，个人能力无法匹配工作需求，这种情况下企业效益同样受到影响。Asa公司在招聘过程中存在以下问题：

（1）以应届毕业生作为主要招聘对象， 且盲目要求高学历。

首先，公司股权重组之后业务迅速拓展，用工数量激增，公司与多家高校合作，采用校园招聘方式引进大量人才，尤其是从专业对口的学校如景德镇陶瓷学院、山东轻工业学院材料分析专业等招聘专业技术人才，从复旦大学、上海交大、同济大学招聘优秀毕业生作为储备人才。并且，对招聘者的学历要求逐步提高。其次，和其他行业相比，传统陶瓷行业的地位和待遇相差甚远，高技能型人才在原企业一般都有较高的收入，相对稳定而不易被招进。以上种种客观因素导致难以招聘到熟练的高技能人才，只有更多地选择从学校招聘应届毕业生来充实员工队伍。

（2） 招聘的过程缺乏完整有效的考核系统。

招聘的过程是对应聘者各方面素质的整体全面考核。根据美国学者斯潘塞提出的素质“冰山模型”，将员工的素质划分为两部分，外在表现部分包括基础知识、基本技能，通过后天培训可以改变和发展；深藏的内在部分包括社会角色、自我形象、个体特质和行为动机等，难以测量，不容易受外界的影响而改变，但却对人员的行为与发展起着关键性的作用[1]。Asa公司缺乏科学的工作分析和人才测评手段，没有一个完整有效的考核评价系统，很难对“冰山以下部分”这些隐形因素进行考核，特别是心理素质，一般只是通过查看简历、简单的面试交谈、笔试等基于基本知识和基本技能的方式进行简单测试，加之测试者本身具备的人力资源管理的相关技能和素质高低不同，很难全面把握应聘者的个性、能力等方面，导致在招聘源头上就难以保证新进员工的素质完全符合岗位要求。

总之，企业在招聘过程中，应该把人岗匹配作为核心理念，明确岗位需求，岗位对任职者素质的要求，只有招聘的员工知识、能力水平达到这些要求，才能胜任工作，获得最大绩效。应该说，最优秀的人才不一定是最适合的，与岗位最匹配的人才才是最适合的。

4.3 员工培训机制存在的问题

（1）培训目标定位不明确。培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效及员工对企业目标的贡献，为此，企业所做的有计划的、有系统的各种努力[2]。

企业的培训目标应该把企业战略和员工个人职业发展相结合。Asa现有培训是根据企业的实际操作需要所设计，多数停留在基本技能和操作的培训上，没有考虑员工的个人规划，不能很好地调动员工的培训积极性，员工对培训的反应普遍表现为应付工作需要，而不认为培训是有助于提升个人能力和技能，实现个人职业发展的有效途径。

（2）注重职前学历，忽视在职培训与提高。企业在外部选拔人才时，在候选者资质相当时，倾向于选择学历水平较高者，人力资源部门普遍认为受教育程度的高低代表了一个人接受新知识的快慢程度。但是，技术的革新不断对岗位人员提出更高要求，企业把人招聘到公司之后，缺乏对人才动态的管理，没有为其提供相应的适时培训、教育机会，由于岗位要求的不断提高和员工能力退化之间的差距越来越大，导致人岗不匹配问题持续存在。

（3）培训效果评估流于形式。尽管培训对于企业发展至关重要，但是调查表明，国内大部分企业的培训效果并不理想。对企业来说，培训的转化率低造成培训浪费。有调查表明，培训的转化率通常只有十分之二，超过六成参训者对培训不满意或不完全满意。

培训效果评估是培训过程中非常重要的一个环节，同时也为确定下一个培训活动提供了重要信息。通过评估能够使培训人员发现培训过程中的一些失误，及时与培训计划相比较，保证培训质量。

目前，企业组织的不少培训都雷声大、雨点小，流于形式，大多沿袭同样的流程：首先组织一个培训班进行为期一周或一段时间的学习，然后参观实习，最后相关领导讲话总结培训过程，培训结束。像这样流于形式的培训根本没有制定切实可行的计划，缺少实践的配套措施，完全没有达到实质上的培训作用，浪费人力物力财力。而企业在培训结束时，很少了解员工对培训项目的主观感受或满意程度，从而评估员工在知识、技能、态度或行为方式等方面的收获。在培训后的一段时间内，员工在工作中的行为方式有多大的改变很少被关注，很难为制订下一步的培训计划与培训需求提供有效依据。

4.4 员工的薪酬、考核评价制度缺乏科学性

（1）合理的报酬是激励员工努力工作的重要动力。公司在薪酬体制上没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，薪酬福利难以有效激励员工努力工作，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。

（2）薪酬分配上存在平均主义。薪酬是否具有公平性是决定员工对自己的工作是否满意的重要因素之一，然而，大量的相关研究已经证明，薪酬与工作满意度之间的联系关键不是薪酬的绝对数额，而是员工对于薪酬是否公平的感觉，这种感觉的建立来自于比较。根据公平理论，一个员工会将自己现在的薪酬和过去的薪酬进行比较，将自己的投入和回报进行比较，将自己的薪酬和同企业内其他员工的薪酬以及其他企业从事相似工作的员工的薪酬进行比较，这一系列比较的结果将决定，在他的心目中是否认为自己得到了公平的薪酬待遇[3]。

（3）员工的学历、工龄、岗位职务等基本稳定因素对工资报酬的形成影响较大，而员工的实际绩效评价对收入的影响幅度较小，通过绩效激励的杠杆作用无法在公司福利中体现，严重打击了员工的工作积极性。

（4）激励约束机制不健全。从现有的激励机制分析，企业的激励约束机制只局限于工作量和工作效率两个方面，而忽视其他手段如职称晋升、岗位调整、赋予相应责权等的精神需求，员工个人价值不能得到有效实现。

（5）评价体系滞后。没有与个人业绩匹配的绩效评价机制，对个人业绩的评价客观手段少，而个人主观性强，常常因为不同管理者在实际操作中个人看法的差异，导致有失公平，挫伤员工工作热情，影响工作积极性。

5 结 语

通过归纳总结Asa陶瓷公司目前的人力资源状况，分析该企业人岗匹配中存在的诸多问题，并找出其成因，为企业制定人岗匹配的优化方案提供了依据。

参考文献

[1] 朱国成.招聘关键是对岗位的充分认识[J].人力资源管理与开发，2010，10：29-30.

[2] 胡君辰，郑邵濂.人力资源开发与管理（第二版）[M].上海：复旦大学出版社，1999：126.

[3] （美）伊万切维奇（Ivancevich，J.M.），赵曙明，程德俊.人力资源管理（第11版）[M].北京：机械工业出版社，2011：98-99.