牛文甫身跨四职

2012-04-29 20:43钟啸灵
IT经理世界 2012年13期
关键词:门店流程部门

钟啸灵

35岁的牛文甫有着一张永远不老的娃娃脸,2008年记者第一次采访他时,他是广东吉之岛天贸百货有限公司信息系统部的经理。4年过去,虽然名片上的职位依然如故,但牛文甫的工作领域已经大了许多——同时兼任吉之岛的IT、商品管理、供应链、电商四项工作。

他说,现在最大的苦恼在于找不到一个准确的词汇来定义自己的部门——既让外界明白、同时又能充分体现4种职责的说法。

吉之岛是日本永旺与广东天河城的合资企业,目前在全国有13家百货公司。不过,无论在日本还是中国都鲜有听到哪位CIO横跨如此多的责权范围,在企业内部打理如此多的业务。牛文甫认为,在视IT为核心的金融行业,CIO会更容易晋升到更高职位;在零售行业,IT并非核心,因此CIO的横向发展也是一种成功。

接管物流部门

2005年进入吉之岛的时候,牛文甫的目标是当一名“神枪手”——将企业新上的ERP系统存在的问题像“捉虫”一样解决掉。2008年底,企业ERP流程已经清晰顺畅,“神枪手”没有了用武之地,牛文甫开始反思过去的英雄主义想法,并将工作重心转向用IT推动业务发展。

在吉之岛各个门店月结和年度盘点阶段,IT部门和商品管理部的沟通最多。每到这个时候。牛文甫更是整天泡在门店里,了解商品管理和物流的相关流程。最后,他向公司高层提出了一套关于加快物流配送和商品周转的方案。

巧的是,当时吉之岛的中日双方高层正在制定公司的中长期战略规划,物流问题逐渐显现,成为制约未来发展目标的瓶颈。日方高层看到牛文甫提交的方案后,认为这个部门可以提前为公司的未来战略提供协助,于是在2009年初大胆尝试,将商品管理、供应链等有关物流的部门放入IT部门,由牛文甫进行统一进行规划和管理。

“我当时没感到高兴,反而觉得压力很大。”牛文甫说,在传统零售业,物流是这个行业的生命线,决定着一个企业的利润水平。幸运的是,供应链与IT的结合比较紧密。“虽然站在运营的角度看,IT的优化只是工作的一部分,不过借助IT的标准化思维,可以帮助运营进行规范化管理。”

不过,在牛文甫大展身手之前,他需要面临那两个部门工作的交接,怎么看都是一个艰难的过程。

商品管理部和供应链部原来的两个负责人平调到店铺负责管理,牛文甫接管的是被视为“公司发展瓶颈”的两个部门,而且这两个部门的不少员工的工作资历都比牛文甫要长的多。

局面很复杂,牛文甫的想法却很单纯——如何让新部门的工作与公司战略结合的更紧密,提升这个部门在公司的地位。因此,交接过程中牛文甫向员工努力传递积极的信息,避免负面信息,没有的一个核心员工因此流失,牛文甫的角色过渡也自然而平滑。

接手新部门后,牛文甫开始布局自己的方案,他首先优化的是商品管理部的日常盘点流程。不过,盘点涉及非常细致的流程范畴,需要前期深入的沟通,才能制定出可行的方案。这里面的工作繁杂而具体,牛文甫发现自己的权责范围变大后,他的工作量也随之增大了,这些问题远远超出他个人的协调范畴。

牛文甫尝试应用管理学解决实际的问题,他通过授权给具体团队,让团队进行把控;而他对其中的每一段结果进行把控,在适当的时机推动方案的进展。这一点得到了商品管理组高级担当陈艳的佐证,“他给予我们很大的自由度,放权让我们去工作,这是我感受到的最大改变。”

当然,能够适时提出建设性的建议,也是牛文甫获得人心的另一个原因。一位叫Tina的女员工对盘点流程进行了多次的修改,最终定稿,但在推行的过程中却得不到其他部门的支持。牛文甫建议她将流程方案放入公司整个管理体系中,将其变为公司运营体系的一部分,而不仅仅是本部门推动其他部门的一项举措。最终,Tina将盘点的流程方案提交给公司内部负责ISO的管理者,由后者将这些流程纳入到ISO9001版的管理体系中,获得了全公司的支持,在门店顺利推行。2012年,吉之岛的盘点报废率降低到0.53%,比过去最高值的0.9%降低了0.37%,仅此一项就为公司节省20多万元。

通过流程变革,牛文甫很快打开了局面,他开始着手解决公司头疼的供应链问题。牛文甫觉得,亲自到一线了解运营的具体工作是必要的,这样才能找到令人信服的解决办法。在深入物流中心的过程中,他看到吉之岛在商品配送上和国内的零售业一样繁琐重复:物流中心在将商品配送到各个门店前,对比门店的订单进行第一轮清点;当货车到达门店时,门店再根据订单对商品进行二次清点;有时候,营运部门还会对配送到门店的商品进行第三遍再清点……重复工序浪费了许多人力物力。

牛文甫曾参观过日本的永旺公司总部,决定引进总部的做法。不过,虽有日方珠玉在前,但还是需要根据中国的情况进行更加本土化的流程规范。当供应商与吉之岛交接商品时,吉之岛便开始对商品标识分类,同时贴上包含商品类别、订单号、生产日期等信息的标识。物流中心接到门店的订单后,不会将商品直接装车,而是首先把商品装入钉有门店物流码的笼车,然后再将这些笼车装入货车。物流人员通过手持终端采集笼车和商品上的标识信息,当货车司机配送到门店时,他只需要将打印好的笼车清单交给门店,就可以收货了。这个过程提高了物流配送效率、保证配送数量的准确性。

新方案颠覆了供应链和商品管理部的工作方式,却也引来营运部门的质疑:为什么不使用原来的订单数货方式?笼车会不会遗漏商品?

为了打消门店顾虑,牛文甫没有采用传统的集团总部培训方式,而是带领同事深入门店进行宣讲,对门店管理员工现场培训,同时收集意见和建议……最后的标准作业方案改进到了第十个版本,才得以最终实施。牛文甫连连感叹:物流掉层皮,比IT复杂多了!

经过这两个项目的优化,牛文甫对新角色可以驾驭自如了,他的工作也获得了公司上下的一致认可。在陈艳看来,牛文甫一个人能管理多部门的工作,并不在于他旺盛的精力,而是他每年的工作都会有侧重点,并且充分放权给相关负责人。

开拓电商

2011年下半年,吉之岛开始拓展电子商务业务。起初,吉之岛的日方高层希望通过招聘外来团队负责这项新业务,牛文甫陪同公司高层一起面试新业务团队,招聘进入到最后阶段时,日本的高层对他表示,这个部门还是适合放在牛文甫所在的部门。

“既有IT又有物流,公司可能觉得电商放在这里更合适。”事实上,牛文甫很早就关注电子商务,不断思考传统零售在电商的商业模式和运作,这些见识在招聘过程中充分显现出来。这些准备让机遇再一次落到他的头上。

如今,牛文甫正在按照日企严谨、细致的风格,不断细化吉之岛的电子商务商业计划书,精确地计算人力资源成本、物流配送成本、商品利润率等等。按照设想,吉之岛将在今年年底面向过去容易为人忽视的生活消费服务:上班族可以通过网络为自己在家乡的父母订购家政服务;年轻人则可以预订宠物服务等。虽然吉之岛用了比别人多的多的时间,但牛文甫乐观地表示,一旦开始付诸实施,成效不会比其他企业慢,虽然传统零售业进军电商成功的案例不多,不过他充满信心。

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