设计就是挖掘需求

叶丽雅

“你们的调查员和消费者沟通的时候，最忌讳问什么问题？”

“我们最不能问的是‘你们喜欢什么‘你们想要什么，因为消费者只能告诉你他们已经见到过的、能想象到的东西。”Continuum中国区总裁Chris Hosmer回答道。现实往往容易遮蔽人们的视线，而Continuum作为创新和设计咨询公司，它们的价值则是要为客户挖掘消费者内心真正的需求，找到那件消费者想要、市面可能还没有的产品，满足消费者的同时，让它们的客户获利。

需求挖掘者

1983年成立于美国波士顿的Continuum现在已经是世界顶级创新和设计咨询公司，其最初成立的目标很简单：为商业设计产品。为着这个目标，它们涉足的领域逐渐从工业设计扩展到设计策略、服务设计、可持续设计、软件工程、电气工程和机械工程等不同设计领域，作品包括宝洁的Swiffer速易洁静电除尘拖把、锐步Pump系列运动鞋以及麻省理工学院多媒体实验室的100美元笔记本电脑的初始设计。这些作品自2003年来为它们赢得了14项美国工业设计协会（IDSA）和商业周刊共同评出的工业设计优秀奖。

令人诧异的是，这些优秀奖以及Continuum引以为傲的那些设计，乍一看并不引人注目，和我们日常所见没什么区别，但使用起来却让人耳目一新，比如宝洁的帮宝适纸尿裤和Swiffer拖把。

据说当年帮宝适做市场调研的时候，欢迎者有之，质疑者更多，大量数据显示，这个有些“名贵”的产品很可能卖不出去。但事实是，纸尿片节约了年轻父母的大量时间和精力，让他们有机会在繁重的家务中喘口气，成为了最经典的设计。而用纸代替水和布的Swiffer拖把看起来很不环保，但也同样因为省时省力打败了环保主义者，转而成为该产品的拥趸。

每一个产品问世前之前，Continuum都会派一支专业团队潜入消费者的生活，去采访挖掘。在研究探访过上百位消费者之后，大家集思广益，努力在一个虚拟世界中拼凑出消费者真正的需求，并最终把产品设计出来。因为是描摹消费者自己都未曾发觉的需求，在一片虚无之中找到更可能符合消费者心理的产品，未必每一件产品都那么惊人，但因为细致扎实地研究，结果往往都还不错。

接到宝洁委托，希望能够设计一种全新好用的拖把，Continuum就派人去观察消费者拖地板的习惯。结果每次去，大家都因为拘谨羞怯，不想让人看到家里脏兮兮的样子，事先都打扫过。最后调研人员使出浑身解数，每次必在消费者家里待上三五个小时，终于看到被调研者打扫卫生的全过程，和平时家里父母或钟点工打扫卫生并无二致。

然而他们发现了一个消费者日常忽略的问题：拖地板之前，所有人都习惯性要先扫一下地面，把灰尘扫干净后再拖。全球各地的消费者都如此，尤其是亚洲等灰尘比较厚重的地方。但Continuum却从中发现不一样的机会：明明是拖地板，为什么一定要附带扫地除尘的前期工作？甚至为了不让灰尘到处飞扬，可能还要在扫地之前先洒水？有没有什么解决方案可以一次性完成所有工作？

Continuum最终设计出由一个除尘拖把和一次性使用的静电除尘纸组成的Swifffer，充分利用静电效应，配合宝洁专利的锁尘袋技术，吸附并锁定灰尘，扫地、拖地一步完成。再配合一个万向旋转头，拖把可以随意灵活旋转至各个方向。用完之后将除尘纸丢掉即可，不再需要洗拖把。结果这一产品成为宝洁全球数百个品牌中少有的10亿美元品牌。

“设计是为了满足消费者需求，而不仅是创造或者符合某个潮流。太多刺激的设计，并不能创造适当的经济收益。”Chris Hosmer尽量清楚地描述，“如果一定要说一个比例的话，我相信每一个设计中，20%的潮流即可，余下80%都是为了满足消费者的需求。”因为潮流总是轻易变化，而后又随风而逝，只有需求才是消费者愿意买单的。

“商业是被短期效益驱动的，但是消费者并不着急改变。我们努力了解消费者的价值观和内心深处，因为这些会轻易随着时间的流逝而改变。”Chris说。这有点像可可·香奈儿的名言：时尚来来往往，只有风格永存。

重新定义行业

相比产品设计而言，设计服务是一桩让人更晕眩的工程。尤其是很多客户找设计公司帮忙，并非只是想要改进现有的服务体验，而是希望能够挖掘行业未来趋势，甚至重新定义自己所在的行业。

这类设计往往更具前瞻性，不仅要了解消费者需求，还需要设计师超凡的想象力和对未来的洞见。这就使得整个创意设计过程包含无数想象预测和体验测试，同时又要综合每人不同的口味。Continuum在为BBVA（西班牙对外银行，西班牙第二大银行）在马德里的创新中心及新客户关系和渠道模式部门进行设计时即面临这样的挑战。

为开创一个全新的零售银行业服务模式，研究员们在西班牙、美国、墨西哥、智利、阿根廷、中国和印度与消费者和银行员工进行了100多次深度访谈。之后，Continuum将定性研究和先前已有的定量研究相结合，开发了一种全球通用的新型服务模式来满足这些需求——以消费者为中心的银行：随处可用、简单明了、程序透明而且人性化。“这听起来更像是典型的零售体验，而非传统的银行服务。”这个案例由Continuum全球CEO Harry West亲自操刀。Harry在英国剑桥大学获得工程学硕士、麻省理工大学获得机械工程博士，1994年加入Continuum之后，做了美国运通、富达、摩托罗拉、宝洁等案例，Swiffer就是他的得意之作。

在Harry的创意下，新的服务模式将网上银行、手机银行、呼叫中心以及精简版本的营业厅相整合。为了帮助BBVA实现这个全新服务模式，Continuum设计了体验中的一些关键元素。例如在银行营业厅的“Pods”隔间提供了触目可及却能保证私密性的理财空间，将银行和顾客放在对等层面上——理财顾问和顾客并排而坐，观看同一个电脑屏幕，接收相同的信息，银行的工作流程对消费者来说也有了一定的透明度。

观察到如果有银行顾问在身边，那么人们在应对复杂的金融事务时，会更快更容易做出决定。因此Continuum在确保所有的接触点，无论是自动的、远程的还是在营业厅的人工服务，只需鼠标轻点或手臂抬起，“金融顾问”都会立即出现并给予帮助。在银行模型诞生之后的9个月内，BBVA在马德里建立了第一家易捷银行（Easy Bank）。

并不是每一个设计都是完美的，1：1的工作模型也比较容易让大家发现初始设计中考虑不周的地方。Continuum接了全球最大的连锁酒店Holliday Inn的餐厅改造的单子，是Holliday Inn价值10亿美元的品牌重塑计划中的一部分。当时的情况是入住的客人并没有选择在酒店餐厅用餐，对酒店来说，最大的收入来自那些配套服务，比如餐厅、SPA等。Continuum为此对不同类型住店旅客的行为模式做了6种行为模型，研究他们的入住流程图，分析他们每一步的行为和需求。最后设计了一个将前台、大堂和餐厅整合起来的开放式社交空间，check in的台子是非正式的，让服务员拿着iPad直接给坐在沙发上的顾客办理入住手续。

但是在模型空间测试中，Continuum很快发现这个看起来很酷的方法实际上很糟糕：因为这样顾客需要仰视服务员，影响他们体验。它们立即放弃了这个主意，对所有的模型做了大的改变，把check in的柜台搬了回来，放在一个大空间，使其有一个较开阔的视野。测试证明这个模式很好。

而且这个前台、大堂和餐厅一体化的社交空间还可变化，到了晚上，只要通过转换几块可抽插的板，调整灯光，立马变成安静的小酒吧。这个可变化空间的“社交中心”概念推出后，每个房间的食品销售额增加了20%，饮料销售额增加了50%，24小时营业的微型超市销售额增加了75%，2011年12月，食品饮料的销售收入相较2010年同期增加了248%。Holliday Inn最终决定在全球每一家酒店推广这个“社交中心”，目前正在中东和亚洲地区进行本土化调整，2013年也会在中国地区展开改造。

“似乎所有公司都在期待一些全新的想法和策略，能够帮助它们在全新的社会形态下重新定义客户价值。”Continuum的创始人Gianfranco Zaccai在前几年已经发现这个迹象。但他也赞同Chris的表述：“大多数成功的创新设计并不会创造‘哇的效益，只是在对的时间创造了对的东西。而科技一直在不断衍生和消亡中前进，消费者的需求也随之变化——虽然内心深处变化不大，但是环境、文化、社会在变化，所以会想尝试新的东西。仅此而已。”