关于提升中心城市行市场竞争力的思考

赵连友 郑艳

中心城市是经济金融资源的聚集地，具有较好的金融资源条件和市场空间，是客户需求、业务发展的制高点和同业竞争的焦点，同时也是银行价值创造的主要来源。中心城市行所处的特殊地理位置、金融生态环境和在组织架构中的层级决定了全面提升中心城市行的市场竞争力，获得区域比较优势，对商业银行的经营发展具有重要的战略意义。

一、中心城市行金融市场特点

一是客户结构层次较高。一般而言，中心城市是地域范围内的经济、金融、信息、贸易、科教和文化中心，具有较强的影响力和辐射力。中心城市与其他城市相比在经济总量、人均可支配收入水平等方面具有相对丰厚的资源禀赋以及许多“拍板定调”的决策机关。如省直系统机关、集团总部、机构客户、高等院校较为集中，经济发展速度较快，基础设施、基础产业发展规划相对较多，存贷款资源相对丰富，金融消费需求比较活跃等。

二是金融同业竞争激烈。一般而言，中心城市开设的金融机构在区域范围内是最多的。各家银行和其他非银行金融机构往往都把中心城市作为经营发展战略布局的重点，同时在人力、财务、机构、政策等方面给予一定的支持和倾斜，导致中心城市行在核心人才、核心客户和核心业务等方面的竞争异常激烈，并有持续深入发展的态势。

中心城市的金融市场特点，决定了中心城市行在市场营销中应更突出其龙头地位和辐射职能，重点抓好大客户总部的源头营销，充分发挥桥头堡和排头兵的引领作用，积极为系统内其他城市行相关业务的开拓创造有利条件。比如，南京作为省会城市，坐拥全省行政事业单位及通信、电力、交通、石油、钢铁等龙头企业的决策机构，由于这些企事业单位大多实行垂直管理体制，因此只要抓住全省客户的“龙头”，同时利用既得市场高地，进一步加大和其他兄弟行的综合联动营销力度就能更有效的抢占全省市场。

二、提升中心城市行市场竞争力的措施

中心城市是银行业务发展的主战场，作为区域战略的实施中心，中心城市行的成败是影响商业银行市场地位的关键。提升中心城市行市场竞争力是一个系统工程，需要全行上下各支持单元的通力合作和共同努力。从组织架构层面来说，总行各部门要协同行动，研究出台针对性、可操作、有分量的支持政策，提高管理的精细化和差异化水平。各一级分行要在贯彻落实的基础上发挥主观能动性，提高重视程度，优化资源配置、改进管理方式。各中心城市行要增强责任感、使命感和紧迫感，明确目标、自我加压、加快发展。具体来说就是要围绕人力资源和财务投入、制度创新、经营授权、保障体系建设等方面构建并完善增强中心城市行市场竞争力的全方位支撑系统。

（一）加快培养和引进核心人才

人力资源是企业的第一要素。核心人才能将银行员工动员起来，激发聪明才智，形成一个协作进取的团队。能够在瞬息万变、竞争激烈的金融市场环境中为中心城市行的生存和发展准确定位，同时根据目标市场要求，不断优化银行的服务效率和服务方式，推动银行业务、产品和管理的创新，确保盈利性和安全性的统一。因此核心人才是构建中心城市行市场竞争力的关键。中心城市行在培育和引进选拔核心人才时，要从完善机制入手，形成核心人才不断涌现的良好局面。一是要建立公平有效的竞选机制，把德能兼备、愿干事、能干成事的行内或行外精英人才选调到合适的岗位。二是加大中心城市行主要领导的配备、优秀领导人员的选拔和专业技术人才队伍建设的力度，让员工看到希望，用事业留人。三是推行利益和贡献相对称的分配机制，形成具有市场竞争力的薪酬体系，用薪酬留人。四是建立健康和谐的企业文化和风清气正的工作氛围，用情感留人。五是构建核心人才学习型组织，持续提升核心人才的市场应变能力和掌控能力。

（二）加大资源倾斜和差别化管理力度

商业银行应加强精细化管理，科学配置各类资源，提升人力、资本、信贷、财务等资源配置能力，提高资源使用效率，实现资源回报最大化。按照优先发展中心城市行的策略，体现市场导向，进一步加大对中心城市行的政策扶持力度。

一是加大人力资源配置。如对中心城市行新增机构在现有基础上每个机构增加1-2人；中心城市行可以根据业务发展需要，在一定名额内自主招聘特定专业的应届高校毕业生和社会专业人才，以壮大客户经理和产品经理等营销力量队伍。同时，通过薪酬激励制度改革，在满足内部行政管理需求的基础上，鼓励一些有潜质的行政管理人员到一线机构去做营销管理人员。

二是加大网点渠道投入。进行网点全面规划布局和改造投入，加大中心城市行在网点购买、租赁、装修、电子银行、IT与电子设备等方面的投入力度，着力打造精品网点，增强业务发展后劲，构建起与当地金融资源分布相匹配的物理网点和电子渠道分销体系。

三是实行率先发展战略。加大中心城市行政策倾斜扶持力度，如稀缺情况下的信贷计划倾斜分配，优势产品的优先投放；优先满足中心城市行业务流程优化、产品创新需求；优先受理中心城市行的产品、服务创新需求；优先改造和拓宽中心城市行的网络环境，优先组织研发并在中心城市行进行新产品试点和推广等。

四是推进差别化授权和准入政策。在资产质量、内控管理满足一定条件的基础上，对中心城市行扩大授信审批转授权。同时将部分信贷核准权限转授权给内部管理规范、风险控制体系完善、业务发展指标居于辖内前列的中心城市行，以提高中心城市行市场效率和市场应变能力。

五是完善考核体系，加大考核力度。调整优化年度考核指标，如增加客户数量、产品覆盖度、市场份额等同业比较指标，将中心城市行经营情况和排名结果，嵌入等级行、KPI等考核管理工具，并加大与激励营销费用挂钩的比重。

（三）深化协作意识建立联动营销机制

联动营销是通过对区域机构、条线和产品的有效整合，对市场、客户和项目的综合需求进行的全方位、深层次营销。通过联动营销发挥整体优势、相互配合、资源共享、主动营销，达到夯实客户基础，提高客户产品覆盖度和客户价值贡献度的目标。因此转变发展方式，深化全行的协作意识，促进行际间、部门间的联合和推动，不断探索契合市场需求的联动营销之路尤为重要。

一是打造信息支撑平台。加快推进“信息链”建设，搭建联动营销的信息资源平台，促进各层级、各条线互通信息、共享资源。信息平台要及时公布更新各类重点客户信息、产品创新信息、企业需求信息、营销成功案例等内部资料信息，以及市场经营热点、他行类似产品亮点和创新产品特色、监管政策新变化等外部资料信息。

二是构建团队运行保障机制。组建跨区域、跨部门、跨条线、跨机构的营销团队和运行平台，建立相关服务保障机制，制定业务操作流程，加大上下级行和兄弟行之间的互动支持力度，快速策应客户需求，推动营销方式向综合化、集约化、一站式转变，切实提高我行产品的覆盖度和客户的依存度。

三是建立利益共享考核激励机制。建立健全以客户贡献度为中心进行“多边记账，双向考核，比例分享”、“谁参与、谁受益”等联动营销绩效考核和利益分配机制。通过考核激励实现协作单位、部门的利益共享，切实增强各方参与的积极性，形成联动营销的内生动力和长效机制。

四是完善内控制度防范案件风险。认真梳理联动营销内控制度，查找制度中的缺陷和漏洞，及时修订完善相关规章制度，确保联动营销制度的完整性和有效性。同时要妥善处理联动营销过程可能产生的各类风险，把握好市场风险与价值创造的关系，防范联动营销中的道德风险和操作风险。

作者简介：赵连友(1982-)，男，汉族，安徽亳州人，就职于建设银行南京审计分部，经济学硕士，经济师，研究方向：商业银行经营与管理；郑艳(1985-)，女，汉，安徽宿迁人，就职于江苏弘业股份有限公司，研究生学历，经济学硕士，统计师。